|
Chris Freund - Từ cảm giác bị chôn vùi dưới chân núi đến hành trình chuyển hóa tại Mekong Capital
Tổng Giám đốc Mekong Capital - Chris Freund tự nhận mình là Con Cua Không Đủ Tốt và từng mang cảm giác bị chôn vùi dưới chân núi cho đến khi tìm ra hành trình để thay đổi tình thế tại Mekong Capital.
Xin ông hãy chia sẻ về thương vụ đầu tiên mà Mekong Capital đầu tư tại Việt Nam?
Chris Freund: Nhận thấy cơ hội thành lập quỹ đầu tiên tại Việt Nam chỉ tập trung đầu tư vào các công ty tư nhân, Mekong Capital đã cho ra mắt Quỹ Mekong Enterprise Fund (MEF) vào năm 2002, với tổng số vốn cam kết là 18.5 triệu đô la Mỹ.
Khoản đầu tư đầu tiên là Công ty cổ phần AA vào tháng 3/2003 và chúng tôi đã giữ khoản đầu tư này trong hơn 8 năm. Đến tháng 10/2011, Quỹ đã thoái vốn thành công 100%. Công ty AA đã xây dựng được một đội ngũ quản lý giỏi, mở rộng thêm khách hàng tại vùng Trung Đông, kết quả hoạt động ngày càng tốt hơn trong những năm gần đây.
Khi đầu tư vào Việt Nam, cá nhân ông và Mekong Capital đã xây dựng triết lý đầu tư như thế nào?
Chúng tôi đã khám phá ra rằng, cách tạo ra giá trị hiệu quả chính là dựa trên sự chuyển hóa nội tại. Tôi gọi đó là “phương pháp tiếp cận bản thể học”, trong đó dựa trên nền tảng hiểu được chúng ta là ai, những vấn đề ta đang phải đối mặt, trong công việc, trong đầu tư, chứ không phải tập trung vào kiến thức rồi đưa ra giải pháp hay ý tưởng.
Hầu hết những gì xảy ra trong thực tế đều có bối cảnh, được hình thành từ ngôn ngữ, việc trao đổi và biểu đạt. Nói cách khác, bối cảnh mang tính quyết định. Chúng tôi xem bản thân là người tạo ra bối cảnh, là người đưa ra góc nhìn mới về vấn đề chúng tôi quan tâm.
Trong lĩnh vực đầu tư tư nhân, quan hệ đối tác của Mekong Capital với mỗi công ty đều bắt đầu từ tầm nhìn chung về tương lai của công ty đó. Đó là lời cam kết toàn tâm toàn ý chứ không chỉ là một lời tuyên bố truyền cảm hứng.
Với cam kết chung tay để các công ty đối tác đạt được tầm nhìn, chúng tôi xác định vai trò tác động của mình là thúc đẩy các đối tác khám phá và tự hình thành lăng kính của riêng họ, từ đó tự hành động để để tạo hiệu quả đột phá và hiện thực hóa tầm nhìn.
6 năm đầu là khoảng thời gian khó khăn của Mekong Capital khi các khoản đầu tư chưa đạt như kỳ vọng. Ông có thể cho biết đâu là nguyên nhân? Sau đó, bản thân ông và Mekong Capital đã thay đổi như thế nào?
Mekong Capital từng là nhà đầu tư tư nhân theo cách giống như các nhà đầu tư khác. Trong giai đoạn đầu, từ 2001 đến 2007, chúng tôi đã cố gắng tạo giá trị thông qua chia sẻ rất nhiều ý tưởng cũng như mang đến các giải pháp sẽ giúp ích cho các công ty trong danh mục đầu tư. Vì vậy, chúng tôi áp dụng các phương pháp tạo giá trị tốt nhất trong cải thiện hiệu suất vận hành như Six Sigma, Lean Manufacturing cùng các chương trình quản trị tài chính, tuyển dụng, cố vấn quản trị vận hành.
Chúng tôi cũng đưa ra ý kiến tư vấn trong cuộc họp Hội đồng quản trị, thậm chí mời các chuyên gia đến Six Sigma và Lean Manufacturing để trình bày về mức độ cải thiện hiệu suất vận hành cho các đơn vị đầu tư, nhưng hiệu quả đều không có gì đột phá. Ý tưởng dù có tuyệt vời đến đâu, trên thực tế, chúng tôi đã không tạo ra tác động nào đáng kể, các công ty hầu như không áp dụng hoặc nếu có thì cũng không thu về kết quả như kỳ vọng.
Tháng 12/2007, Mekong Capital bắt đầu một hành trình chuyển hóa triệt để, khởi nguồn từ chính đội ngũ của mình, từ văn hóa doanh nghiệp cho đến cách tạo ra giá trị, cách nhìn nhận vấn đề.
Năm 2009, chúng tôi phát triển mô hình có tên là Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng (Vision Driven Investing - VDI), một mô hình được đánh giá, phân tích, tinh chỉnh định kỳ ít nhất ba tháng một lần, nhưng thực tế quá trình này diễn ra thường xuyên hơn nhằm mang đến mô hình tối ưu nhất. Đây là mô hình được đúc kết dựa trên những thành công, thất bại và thiếu sót trong 41 mục đầu tư kể từ năm 2001 đến nay.
Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng được phát triển theo phương pháp bản thể học, tức là dựa trên bối cảnh, không phải nhận thức. Chúng tôi giúp các đối tác nhìn ra bối cảnh mới, từ đó có những hành động mang lại kết quả đột phá. Mô hình bao gồm 15 phạm trù và có thể coi đây như bộ kim chỉ nam để soi chiếu.
Từ 15 khía cạnh này, công ty sẽ có cái nhìn rõ nét và hoàn chỉnh về những hành động cần làm để hiện thực hóa tầm nhìn và thực hiện những chuyển hóa cần thiết. Bản thân mô hình không phải là câu trả lời hay giải pháp, cũng không thể áp đặt cho các công ty trong danh mục. Đó chỉ là không gian để các công ty khám phá và định hình lại cho mình hành trình đạt được tầm nhìn.
Thị trường chứng khoán giai đoạn 2006 - 2007 bùng nổ mạnh mẽ, rất nhiều thương vụ IPO đã được thực hiện. Trong thời gian này, Mekong Capital đã có thương vụ nào đáng chú ý?
Cuối năm 2006, thị trường vốn Việt Nam bùng nổ và được nhiều nhà đầu tư quan tâm. Giai đoạn đó liên tục xuất hiện nhiều câu chuyện về việc các quỹ khác đang huy động rất nhiều vốn và đang phát triển rất nhanh khi đầu tư vào các thương vụ trước IPO mà sau đó sẽ được niêm yết.
Trong khi đó, Mekong Capital được các nhà đầu tư đang tiếp cận bày tỏ sự quan tâm và muốn đầu tư vào các quỹ của chúng tôi. Họ đề xuất Mekong Capital thành lập một quỹ Pre-IPO và họ sẽ đầu tư vào đó. Vì vậy, quỹ Vietnam Azalea Fund (VAF) ra đời vào tháng 6/2007 sau một quá trình gây quỹ thuận lợi. Quỹ đã thực hiện tổng cộng 10 khoản đầu tư thiểu số vào các công ty dự kiến niêm yết trên sàn chứng khoán trong vòng 12 tháng kể từ ngày đầu tư ban đầu.
Nhưng vào năm 2008, cuộc khủng hoảng xảy ra. Thị trường chứng khoán trong quá trình sụp đổ, chạm đáy vào khoảng giữa năm 2008, giảm khoảng 80% so với mức cao trước đó.
Một số khoản đầu tư đầu tiên của Quỹ đã được triển khai trước khi cuộc khủng hoảng chạm đáy. Tuy nhiên, các khoản đầu tư tiếp theo của Quỹ đa số đều ở mức định giá hấp dẫn, góp phần duy trì hoạt động của Quỹ.
Đặc biệt, chúng tôi nhận thấy một số công ty trong danh mục đầu tư của Quỹ đã áp dụng mô hình Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng và đạt được kết quả khả quan, góp phần giúp các công ty này phát triển nhanh nhất trong Vietnam Azalea Fund.
Ví dụ, Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (HOSE: PNJ) và Traphaco (HOSE: TRA) đã thực hiện nhiều khía cạnh khác nhau trong mô hình đó. Và Masan (HOSE: MSN) là hình mẫu cho một số khía cạnh của mô hình, mặc dù họ đã tự thực hiện việc này và không có bất kỳ sự can thiệp nào từ phía Mekong Capital.
Bài học tâm đắc ông rút ra sau đợt lao dốc của thị trường năm 2008 là gì?
Từ kinh nghiệm đúc kết được, chúng tôi đã tìm được cách tạo giá trị hiệu quả hơn. Quỹ Mekong Enterprise Fund II (MEF II) ra đời vào tháng 6/2006 với số vốn cam kết là 50 triệu đô la Mỹ và bắt đầu chuyển trọng tâm sang lĩnh vực tiêu dùng.
Quỹ MEF II chú trọng vào việc tìm ra cách tạo giá trị mới giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn. Từ năm 2008 - 2010, song song với quá trình chuyển đổi của Mekong Capital, chúng tôi đã xây dựng và triển khai mô hình Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng. Chúng tôi tiếp thu những kinh nghiệm tạo ra tác động tại các công ty và thử nhiều cách tiếp cận mới để liên tục tinh chỉnh mô hình này cho đến khi có thể tạo ra đột phá về hiệu suất một cách đáng tin cậy.
Những công ty chủ động ứng dụng mô hình đều tăng trưởng ổn định qua các năm và có nhiều đột phá về hiệu quả hoạt động. Song cũng có một số công ty của MEF II đã chọn không áp dụng mô hình và trở thành những khoản đầu tư chưa hiệu quả của chúng tôi. Những khoản đầu tư mang lại thành công nổi bật của MEF II bao gồm Thế Giới Di Động (HOSE: MWG), Golden Gate, Trường Việt Úc (VAS) và ICP.
Ví dụ khoản đầu tư điển hình nhất của MEF II là Thế Giới Di Động. Sau 10 năm rưỡi nắm giữ, khoản đầu tư này đạt tỷ suất lợi nhuận gấp 57 lần và tỷ suất hoàn vốn nội bộ là 61.1%, trở thành một trong những khoản đầu tư thành công nhất trong lịch sử đầu tư cổ phần tư nhân của châu Á.
Trong 20 năm qua, thời điểm nào khiến ông cảm thấy khó khăn nhất?
Đó là vào giữa năm 2007, tôi muốn đội ngũ Mekong Capital đồng lòng hướng tới mục tiêu chung, nhưng dường như mọi người lại đối đầu nhau, nhiều nhân viên đổ lỗi cho tôi vì những kết quả chưa tốt của công ty. Khi đó tôi phải cáng đáng quá nhiều thứ và cảm thấy như mình bị chôn vùi dưới chân núi.
Tôi nghĩ mình không có khiếu lãnh đạo, rằng tôi sẽ không thể nào thu hẹp được khoảng cách văn hóa của một người Mỹ làm việc tại Việt Nam, và rằng có lẽ một ai khác sẽ làm tốt hơn tôi với cương vị Tổng Giám đốc, có thể xây dựng một tập thể vững mạnh mà tôi không đủ khả năng làm được. Tôi đã sẵn sàng từ bỏ. Tôi thấy mình như là nạn nhân của chính nhân viên mình vậy và việc trông đợi họ đi theo sự dẫn dắt của tôi dường như vô vọng.
Ông vượt qua nó bằng cách nào?
Tháng 6/2007, tôi sang Singapore tham gia một khóa học 3 ngày về chuyển hóa cá nhân; khóa học có tên Landmark Forum. Trong quá trình học, tôi bắt đầu nhận ra rằng có nhiều vấn đề chưa hiệu quả tại Mekong Capital bắt nguồn từ tôi, từ thái độ của chính bản thân tôi, ví dụ như việc tôi thấy mình là nạn nhân của mọi người trong công ty.
Vấn đề không phải là cái gì đúng, cái gì sai nữa. Vấn đề tôi nhận ra đó là mình chính là nguồn gốc của mọi việc. Tôi nhận ra mình đã né tránh đương đầu với những bất cập xảy ra trong công ty - những bất cập mà tôi không biết phải xử lý thế nào. Đột nhiên tôi biết cách để thay đổi tình thế tại Mekong Capital.
Tôi đã mời Landmark chỉ dẫn công cuộc chuyển hóa Mekong Capital. Bắt đầu là một khóa học tương tự Landmark Forum cho toàn thể công ty trong 4 ngày vào tháng 12/2007. Ban đầu, rất nhiều người kháng cự, không muốn thay đổi. Nhưng sau 3 năm, vào năm 2010, chúng tôi hoàn thành công cuộc chuyển hóa.
Cách thức mà đội ngũ đầu tư của chúng tôi làm việc với các công ty trong danh mục ngày càng hiệu quả và có tác động mạnh mẽ đến kết quả đạt được của các công ty. Chúng tôi đã xây dựng mô hình tạo giá trị (Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng) và mô hình này đang hoạt động rất hữu hiệu. Cuối cùng thì quá trình chuyển hóa của Mekong Capital trở thành một phần quan trọng và cốt yếu trong hành trình Mekong Capital đạt được vị trí công ty đầu tư cổ phần tư nhân thành công nhất châu Á.
Năm rồi, cuốn sách “Chuyện lẩu cua” đã được xuất bản. Ông có thể chia sẻ lý do nào thôi thúc ông viết cuốn sách này? Ông muốn gửi gắm điều gì qua “Chuyện lẩu cua”?
9 tháng trước, trong thời gian giãn cách xã hội, chúng tôi đã thực sự gặp phải một tình huống khó giải quyết. Nhiều lời phàn nàn ập đến từ mọi phía, như không ai chịu phối hợp với nhau, nhân viên không được truyền động lực, người thì cố gắng tìm ra giải pháp. Ý kiến đưa ra thì chồng chất nhưng không cái nào giải quyết được vấn đề. Dù biết là ai cũng có ý muốn giúp đỡ, nhưng mỗi người lại chỉ nhìn vấn đề theo quan điểm của riêng họ, nên càng khó trung hòa và xử lý hơn.
Một ngày nọ, tôi đang tập thể dục thì tự nhiên, ý tưởng viết một quyển sách về câu chuyện này bỗng nảy ra. Tôi muốn mọi người, qua tác phẩm này, có thể nhìn nhận lại vai trò của họ trong tình huống trên, vì chính họ không thể tự nhận thức được tại thời điểm đó.
Câu chuyện về những chú cua loay hoay thoát ra khỏi nồi lẩu cứ thế được hình thành. Mỗi con cua là đại diện cho một ý kiến, quan điểm khác nhau. Các nhân viên của Mekong Capital sau khi đọc xong quyển sách đều sôi nổi thảo luận họ là con cua nào. Đa phần mọi người đều tìm thấy hình ảnh bản thân phản chiếu qua những chú cua trong truyện.
Chặng đường để Mekong Capital bắt đầu đạt được những đột phá ở tất cả các khía cạnh đề ra là một chặng đường không rải hoa hồng mà đầy khó khăn, nhưng đội ngũ chúng tôi đã bắt đầu làm việc cùng nhau và hướng tới những mục tiêu chung. Điểm tiên quyết để một người có thể chuyển hóa là họ có toàn tâm toàn ý dốc sức tham gia vào công cuộc thay đổi. Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị ép buộc thì có tham gia năm này qua năm khác vẫn không đạt được sự chuyển hóa. Chúng tôi vẫn tiếp tục hành trình mang đến những cải thiện về hiệu quả trong công việc, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư của Mekong Capital.
Thông qua “Chuyện lẩu cua”, tôi mong có thể truyền cảm hứng và mang đến sự chuyển hóa cho tất cả những người, những tổ chức mà chúng tôi tiếp xúc.
Từ “Chuyện lẩu cua”, ông có thể chia sẻ góc nhìn và cách quản trị Mekong Capital, cũng như quản trị danh mục đầu tư của mình?
Hiện nay, cách thức mà đội ngũ đầu tư của chúng tôi làm việc với các công ty trong danh mục ngày càng hiệu quả và có tác động mạnh đến kết quả đạt được của các công ty. Những thành tựu như tỷ suất lợi nhuận gấp 57 lần từ khoản đầu tư vào Thế Giới Di Động sẽ không bao giờ đạt được nếu Mekong Capital và sau đó là Thế Giới Di Động không tiến hành chuyển hóa doanh nghiệp một cách triệt để.
Mekong Capital áp dụng phương pháp tiếp cận “bản thể học” nhằm giúp bản thân chúng tôi và các công ty thuộc danh mục đầu tư đạt được tầm nhìn chung cho tương lai. Khi nói về “bản thể học”, chúng tôi muốn nhấn mạnh vào cách mà từng con người hiện hữu trong công ty, những tình huống xảy đến với họ như thế nào, định hình hành động, những cuộc nói chuyện mà họ tham gia ra sao, từ đó quyết định kết quả mà họ đạt được. Vì vậy, chúng tôi tập trung vào cách nhìn nhận những tình huống xảy đến với mình, điều gì đưa đến hoặc không đưa đến kết quả đã cam kết cho tương lai. Đó cũng là chủ đề mà bạn có thể thấy xuyên suốt câu chuyện.
Vậy bản thân ông thấy mình là con cua nào trong “Chuyện lẩu cua”?
Tôi tự thấy mình là Con Cua Không Đủ Tốt. Tôi luôn nghĩ có gì đó sai sai trong bản thân mình. Từ năm 12 tuổi tôi đã có định kiến đó về bản thân mình. Mãi 20 năm, sau khi tham gia chương trình chuyển hóa ở Singapore thì tôi nhận ra rằng bản thân mình sai hay khác người đó không phải là sự thật. Đó chỉ là định kiến, quan điểm mình áp đặt lên bản thân.
Tôi chọn cách từ bỏ những quan điểm đó. Tôi nhận ra mình chính là nguồn gốc của mọi việc, mình đã né tránh đương đầu với những bất cập mà tôi không biết cách xử lý. Và rồi đột nhiên tôi đã biết cách để thay đổi tình thế tại Mekong Capital để đến được với thành công hôm nay.
Cảm ơn ông vì cuộc trò chuyện thú vị này.
Cát Lam
FILI
|
