|
"Điều duy nhất bất biến ở Techcombank là sự thay đổi"
Khá bất ngờ khi cuộc trò chuyện giữa chúng tôi và ông Phùng Quang Hưng, Phó Tổng Giám đốc thường trực Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank, HOSE: TCB), dù chỉ diễn ra chừng một tiếng rưỡi đồng hồ, nhưng đã “gói ghém” đủ đầy cả hành trình 10 năm phát triển, để bứt phá từ ngân hàng nhóm hai lên ngân hàng dẫn đầu về hiệu quả hoạt động toàn ngành, từ tư duy bước ngoặt “lấy khách hàng làm trọng tâm” cho đến phương châm “vượt trội hơn mỗi ngày”. Cảm nhận về tinh thần năng động của một tổ chức lớn, sẵn sàng đón nhận thách thức, không ngại thay đổi đã lý giải vì sao Techcombank luôn thành công!
Techcombank là một trong những ngân hàng dẫn dắt xu hướng chuyển đổi liên tục và gặt hái thành công. Có được điều này, theo ông vì sao?
Câu hỏi rất hay, vì các nhân viên Techcombank cũng thường đặt câu hỏi: “Vì sao Techcombank lại cứ phải chuyển đổi liên tục thế?". Câu trả lời, tôi nghĩ, có thể ngắn gọn trong triết lý: “Điều duy nhất bất biến chính là sự thay đổi” (The only constant is change).
Cho đến nay, tôi đã làm việc tại Techcombank được 11 năm. Thời điểm tôi gia nhập ngân hàng cũng là lúc bắt đầu giai đoạn chuyển đổi 2010 - 2015. Như vậy, có thể nói tôi đã đồng hành cùng làn sóng chuyển đổi lần thứ 3 của Ngân hàng. Chúng ta có thể nhận thấy sự thay đổi liên tục từ bối cảnh bên ngoài, từ công nghệ, cho tới môi trường, xã hội. Hay gần đây nhất, sự xuất hiện của Covid-19 đã làm biến đổi cả thế giới. Vì vậy, Techcombank luôn kiên định tư duy: Thay vì bị động và bị tác động không tốt bởi những sự thay đổi, hãy chủ động dẫn dắt sự thay đổi, biến sự thay đổi thành những yếu tố tích cực cho Ngân hàng và khách hàng. Quan niệm chủ động dẫn dắt sự thay đổi đã có sự đồng nhất mạnh mẽ, từ lãnh đạo cho đến các cán bộ nhân viên, khách hàng.
Ông đã nhắc đến 3 lần chuyển đổi, vậy nó diễn ra như thế nào?
Hành trình chuyển đổi của Techcombank diễn ra từ rất sớm. Từ những giai đoạn đầu tiên, Techcombank đã tập trung xây dựng nguồn nhân lực, đặc biệt là luôn tìm kiếm nhân tài để bổ sung cho ban lãnh đạo hiện hữu. Chúng tôi chú trọng đào tạo, nổi bật là chương trình "TechcomLead", ra đời năm 2012 được đầu tư đến 2 triệu USD, để trang bị tư duy, nâng cao năng lực lãnh đạo cho nhóm lãnh đạo cấp trung. Cho tới bây giờ, chưa có một chương trình đào tạo nào của ngành ngân hàng lại tạo sự khác biệt và thành công đến vậy trên thị trường. Techcombank cũng đã bắt đầu xây dựng văn hóa tổ chức từ thời kỳ đó, tính đến nay cũng đã hơn 10 năm. Lãnh đạo ngân hàng nhận thức rất rõ vai trò quan trọng của văn hóa tổ chức, để tạo ra bản sắc riêng biệt của Techcombank và gắn kết cán bộ nhân viên.
Ở giai đoạn 2010 - 2015, chúng tôi tập trung vào xây dựng năng lực nền tảng quản trị rủi ro, nền tảng công nghệ. Techcombank cũng thay đổi mô hình hoạt động: Tập trung hóa về hội sở để áp dụng công nghệ tự động hóa nâng cao hiệu quả, từ đó giảm bớt các hoạt động hành chính, giúp các nhân viên có nhiều thời gian để tiếp xúc và phục vụ khách hàng.
Ngân hàng chú trọng xây dựng các chuẩn mực về quản trị doanh nghiệp, áp dụng KPI để phát triển bền vững. Cũng phải nói thêm, Techcombank là ngân hàng đầu tiên đã đầu tư đến một triệu đô để xây dựng hệ thống ngân hàng lõi từ hơn 20 năm trước, vì vậy, công nghệ luôn là điểm sáng của Techcombank.
Năm 2015 đánh dấu giai đoạn chuyển đổi thứ 2, đi từ tư duy “tập trung vào sản phẩm, bán hàng” sang “khách hàng là trọng tâm”. Đây là một bước ngoặt quan trọng. Thời kỳ đó, phương châm “khách hàng là trọng tâm” phổ biến ở các tổ chức nước ngoài, nhưng mới lạ ở Việt Nam, nhất là với ngành ngân hàng trong nước đã quen với tư duy “khách hàng cần đến mình”: Bạn cần gửi tiền, bạn đến ngân hàng gửi; bạn cần vay, tôi cho bạn vay.
Khi đó, toàn bộ Ngân hàng, từ Ban lãnh đạo đến các cán bộ nhân viên, đều phải làm quen và thông thuộc với khái niệm mới, như hành trình khách hàng. Chúng tôi liên tục đặt câu hỏi: Ai là khách hàng của Techcombank? Chúng ta tập trung phục vụ những khách hàng nào? Mong muốn của khách hàng là gì? Làm sao để tạo ra giải pháp giúp khách hàng thực hiện được ước mơ của họ. Đây là sự thay đổi tư duy mạnh mẽ, từ "nhìn từ trong ra" sang "nhìn từ ngoài vào" để thấy lý do mình tồn tại là nhờ có khách hàng. Nghe thì rất đơn giản, nhưng thực hiện không hề dễ chút nào, nhất là khi phải thay đổi văn hóa của cả gần 8,000 người trong ngân hàng thời điểm đó.
Techcombank đã làm được. Và đây chính là thay đổi mang tính cách mạng của Ngân hàng.
Tecombank luôn có chiến lược kinh doanh rõ ràng, bài bản và tất nhiên, là hiệu quả. Phải chăng, đây là kết quả của sự chuyển đổi?
Về chiến lược kinh doanh, Techcombank đã nâng cấp, tái thiết kế các mô hình kinh doanh sao cho phù hợp với tệp khách hàng đang phục vụ. Các khía cạnh như marketing, vận hành, quản trị rủi ro đều được tái thiết kế để chuyên sâu vào phân khúc khách hàng trọng tâm. Chúng tôi đặt ra mục tiêu phục vụ toàn diện các nhu cầu của khách hàng, để Techcombank trở thành ngân hàng mà khách hàng giao dịch chính, từ đó mang đến lợi nhuận cho ngân hàng.
Có thể nói chuyển đổi, thực sự là một quá trình tiến hóa. Hành trình này diễn ra rất thú vị. Nhiều người đặt câu hỏi đâu là bí quyết để Techcombank dẫn đầu về chỉ số CASA? Thực ra, khi chúng tôi đặt lợi ích khách hàng lên trên hết, mang lại niềm vui cho nhiều khách hàng hơn, khách hàng sẽ sử dụng Techcombank nhiều hơn, thì CASA sẽ tăng. Thêm vào đó, việc Ngân hàng tập trung chuyên sâu vào một số lĩnh vực kinh tế, vào phân khúc khách hàng trọng tâm, sẽ giúp am hiểu khách hàng hơn, từ đó, chất lượng tài sản sẽ tăng, sinh lời tốt, rủi ro thấp hơn. Vì phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng, không chỉ riêng cho vay hay huy động, nên nguồn thu nhập sẽ đa dạng hơn.
HĐQT và Ban lãnh đạo Techcombank luôn tâm huyết với khát vọng xây dựng Techcombank thành một ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, từ đó tạo ra được những năng lực khác biệt, mang lại giá trị cao cho khách hàng. Techcombank tiên phong về giải pháp trong tất cả các nguồn thu nhập phí chính, như thu nhập từ sản phẩm đầu tư, thẻ, bảo hiểm nhân thọ. Như ở lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, Techcombank có lẽ là ngân hàng đầu tiên ký hợp tác chiến lược độc quyền với đối tác như Manulife. Về trái phiếu, Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên đưa ra hợp đồng tương tự, giúp ngân hàng chiếm hơn 80% thị phần HOSE. Đó là lợi thế của người đi đầu.
Kỷ niệm nào khiến ông nhớ nhất gắn với quá trình chuyển đổi?
Tôi không thể quên thời gian toàn bộ Ban lãnh đạo thảo luận thâu đêm suốt sáng về thế nào là “Khách hàng là trọng tâm?” Chúng tôi liên tục trao đổi và đặt câu hỏi: Mục tiêu đã rõ ràng chưa, vì sao phải làm vậy, vai trò của chúng ta là gì, vì sao hợp tác là điều tiên quyết?
Như tôi đã nói ở trên, tư duy chiến lược này đã tạo ra bước ngoặt thay đổi tại Techcombank. Song nói thì dễ nhưng làm cực kì khó, càng làm càng khó. Nếu trước đây tư duy kinh doanh theo sản phẩm sẽ ngồi tính làm cái này kiếm được bao nhiêu tiền, giờ chúng tôi phải nhắc nhau: Vì sao phải làm điều này? Nếu làm điều này sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng?
Tinh thần tập thể cũng cực kỳ quan trọng, để đi xa cùng nhau. Nếu tách riêng lẻ mỗi người thì thường muốn đi nhanh, làm cho xong việc. Cá nhân tôi cũng phải sửa cái tính đấy. Trước đây, nhiều khi việc sát nút rồi thì mình nhảy vào cho nhanh, nhưng không thể kéo dài như thế được. Phải làm thế nào để xây dựng cán bộ nhân viên thực sự có năng lực, có thể tự làm, không phải dựa dẫm vào người khác. Đó là tinh thần hợp tác, để tất cả cùng vì lợi ích của khách hàng, vì sự hài lòng của khách hàng.
Rất may là sự hợp tác đã được đưa vào văn hóa của Techcombank từ năm 2012, trước cả khi ngân hàng thay đổi tư duy chiến lược sang “khách hàng là trọng tâm”. Công thức về niềm tin tại Techcombank rất phổ biến, đó là: “Sự tín nhiệm X Cởi mở X Tin cậy/Cái tôi cá nhân”. Theo công thức này, cái tôi càng lớn thì sẽ triệt tiêu niềm tin. Sẽ có người đặt câu hỏi, nếu không còn cái tôi thì làm sao tạo ra động lực? Ở công thức niềm tin, cái tôi tiêu cực mới là điều cần triệt tiêu: Sự hiếu thắng, thích mình hơn người khác, đặt lợi ích tư trên lợi ích chung. Còn người lãnh đạo vẫn cần những yếu tố cái tôi ở khía cạnh tích cực: Đó là tham vọng, mạnh mẽ, kiên định, có bản lĩnh.
Chúng ta đã nói về thành công khá nhiều, vậy còn những điểm chưa làm được hay cần hoàn thiện của ngân hàng?
Về mặt một tổ chức, thì không có điểm hoàn hảo. Luôn có nhiều thứ phải làm và cần làm trong quá trình xây dựng nền tảng. Ngay cả khi tổ chức đã đạt đến một mức độ mình từng mong muốn trước đó, song bối cảnh đã thay đổi, nên mục tiêu cũng lên một tầm cao hơn. Để đạt được tầm nhìn mới thì tổ chức cần phải tiếp tục chuyển đổi.
Hành trình chuyển đổi 5 năm trước mới là chặng khởi đầu để các CBNV Techcombank có thể thực hiện được hiệu quả tư duy chiến lược “Khách hàng là trọng tâm”. Đến giờ, chúng tôi vẫn hàng ngày đặt câu hỏi: “Nhân viên đã hiểu hết khách hàng là trọng tâm chưa? Các hành vi giải quyết vấn đề hàng ngày đã thực sự tốt nhất cho khách hàng chưa? Sản phẩm và giải pháp đã may đo phù hợp với nhu cầu khách hàng chưa?”
Câu trả lời là “Chưa” và chúng tôi vẫn có rất nhiều thứ phải làm, phải xây dựng. Ở đâu cũng sẽ có vấn đề cần cải thiện, nhưng khi mình tiếp cận với thái độ cầu thị, thực sự học hỏi, cố gắng để không lặp lại thất bại thì dần dần mọi việc sẽ tốt đẹp hơn.
Liên tục thay đổi cũng là liên tục tạo sự áp lực, từ ban lãnh đạo tới nhân viên, có ngại điều này không thưa ông?
Vì Techcombank đã thực hiện chuyển đổi sớm từ 9 - 10 năm trước, nên đã đi được một chặng đường khá dài, hình thành được nền tảng văn hóa luôn dẫn dắt sự thay đổi. Nếu như 10 năm trước, khi đưa ra các thay đổi, mọi người sẽ cảm thấy sợ vì phải học những cái mới. Nhiều câu hỏi được đặt ra: “Tại sao phải làm việc theo cách khác? Nó ảnh hưởng gì đến tôi?” Nhưng giờ nỗi sợ sự thay đổi tại Techcombank không còn nữa, vì ai cũng đã quen với tư duy “điều duy nhất bất biến là sự thay đổi”. Kể cả những nhân viên mới, tuy hơi ngại lúc mới đầu, nhưng thấy mọi người xung quanh đều thoải mái với sự thay đổi, khi thấy mỗi nỗ lực đều đạt những thành tựu nên cũng thấy sự tích cực của thay đổi. Đó chính là cái lợi của văn hóa và tạo ra niềm tin cho nhân viên.
Gần đây, Techcombank đưa ra tầm nhìn mới “Change banking, change lives”, diễn dịch nôm na là thay đổi cách làm ngân hàng, chuyển đổi đời sống cho người dân. Về bản chất, Techcombank đã vượt ra ngoài mong muốn biến tổ chức thành một doanh nghiệp hàng đầu, vượt ra khỏi lợi ích và mong muốn của bản thân, mà hướng đến việc mang năng lượng của mình phục vụ cho cuộc sống tốt đẹp hơn. Với tư cách là một doanh nghiệp Việt Nam, mong muốn lớn nhất của Techcombank là đất nước có thể sở hữu những doanh nghiệp thực sự tốt, có khả năng cạnh tranh cao trên toàn cầu, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước. Tầm nhìn này cũng tạo cảm hứng, động lực cho nhân viên, giúp nhân viên đi cùng hành trình chuyển đổi của tổ chức.
Văn hoá của Techcombank được nhìn vào với những điểm nhấn như tính kỷ luật cao, tinh thần đồng đội, nhân tố con người và đặc biệt là sự đổi mới, sáng tạo theo tư duy “vượt trội hơn mỗi ngày”. Từ góc nhìn của ban lãnh đạo, ông thấy sao?
Văn hóa Techcombank tập trung vào những giá trị cốt lõi nhất: Khách hàng là trọng tâm; Hợp tác vì mục tiêu chung; Phát triển bản thân; Làm việc hiệu quả; Đổi mới và sáng tạo. Tất cả đều liên quan mật thiết đến nhau, và đều chú trọng vào con người.
Các nhân viên của Techcombank phải đặt khách hàng là trọng tâm, các bộ phận phải hợp tác cùng với nhau để cùng nghiên cứu, am hiểu và phục vụ khách hàng. Đó chính là văn hóa hợp tác. Nếu muốn tìm ra được giải pháp tốt nhất cho khách hàng, làm khách hàng hài lòng thì phải liên tục sáng tạo, đổi mới, vì khách hàng sẽ ngày càng yêu cầu cao hơn, mong muốn nhiều hơn. Để làm được tất cả những điều ấy, phải quay về nền tảng cốt lõi là có nhân lực tốt, nhân lực giỏi.
Có thể nói, văn hóa tổ chức của Techcombank có tính kế thừa, và khi nhắc đến nhân viên Techcombank là gắn liền với tố chất nhiệt huyết, đam mê, luôn cầu thị và làm việc bài bản. Ngay từ khi tuyển dụng, chúng tôi đã hướng đến những con người như vậy. Với nguồn nhân lực tốt, chúng tôi tạo nên sự đồng nhất từ Ban lãnh đạo về chiến lược và mục tiêu chuyển đổi, cũng như kế hoạch hành động. Tiếp theo là sự đồng nhất về thực thi trên toàn ngân hàng. Chúng tôi kiên định làm đi làm lại các hành động đó, song yêu cầu năm sau phải tốt hơn năm trước, để tạo nên tác động theo cả chiều rộng và chiều sâu đến nhiều cán bộ nhân viên.
Từng có hai luồng ý kiến: Làm nhân viên của Techcombank rất cực vì phải quen với cường độ cao, nhưng ngược lại, đa số cho rằng ở Techcombank, nhân viên giỏi vì học hỏi được rất nhiều?
Tôi muốn chia sẻ lại một câu nói từ Chủ tịch HĐQT Hồ Hùng Anh: “Ở Techcombank, kể cả những lúc khó khăn nhất vẫn có một điều không thay đổi, có một chi phí không giảm, đó là chi phí dành cho con người, dành cho phát triển, đào tạo”. Đó là sự thật. Kể cả những giai đoạn khủng hoảng tài chính như năm 2012 – 2014, chi phí đào tạo nhân viên vẫn không thay đổi. Điều đó thể hiện quyết tâm, cam kết của Techcombank trong phát triển con người.
Từ tầm nhìn của Ban lãnh đạo, Techcombank có 2 mục tiêu: Trở thành ngân hàng dẫn dắt sự chuyển đổi (số hóa) để làm cho cuộc sống của khách hàng tốt hơn, để trở thành ngân hàng được yêu thích nhất trong tâm trí khách hàng. Thứ hai là trở thành tổ chức được cán bộ nhân viên yêu thích nhất, mong muốn làm việc và gắn bó lâu dài.
Thu hút được người giỏi đến với tổ chức, phát triển và giữ chân họ luôn là mục tiêu lớn của Techcombank. Với mỗi hành trình chuyển đổi, tổ chức luôn cần tới những năng lực mới, tư duy mới. Khi đã thu hút được các nhân tài gia nhập tổ chức, Techcombank luôn chú trọng đào tạo để cán bộ mới dễ hòa nhập, và các nhân viên hiện hữu có thể học hỏi năng lực mới.
Cách làm việc với nhân viên cũng rất quan trọng. Nguyên tắc được quán triệt ở Techcombank: Sai là do sếp. Ví dụ như dự án mà thất bại là do người đứng đầu. Còn nếu thành công là công sức chung. Vậy nên các mục tiêu, chỉ tiêu, KPI cho cá nhân đều gắn với chỉ tiêu chung của tập thể. Ví dụ như nhân viên dự án có 40% KPI là kết quả chung. Điều này khiến cho người quản lý phải giảm cái tôi cá nhân, phải chia sẻ kiến thức, đào tạo nhân viên để cả tập thể đạt mục tiêu, từ đó người lãnh đạo mới hoàn thành nhiệm vụ.
Không phủ nhận việc các nhân sự của Techcombank luôn được các tổ chức khác mời chào sang đảm nhận các cương vị cao hơn, với mức lương cao hơn. Điều này cho thấy, nhân sự Techcombank được đánh giá rất cao trên thị trường. Vẫn có tỷ lệ người rời tổ chức, song tỷ lệ người quay trở lại cũng rất nhiều, bởi họ hiểu Techcombank chính là môi trường tốt nhất để phát triển sự nghiệp.
Tôi cho rằng, ở đâu thì về bản chất, cán bộ nhân viên vẫn đi làm 8 – 10 tiếng/ngày, nhưng phải làm thế nào để dùng 8 – 10 tiếng một cách có ý nghĩa. Trong thâm sâu, chúng ta luôn mong muốn được tạo điều kiện phát triển, đồng nghiệp hợp tác, thu nhập xứng đáng và có thể giúp được gia đình nhiều hơn. Khi đã cùng hướng đến ước mơ đó, mọi người sẽ thay đổi, tự đặt cho mình những mục tiêu, có khát vọng hơn, kiên định và tâm huyết. Và như đã nói, Techcombank chú trọng đến phát triển và đào tạo CBNV trong tổ chức, nên tỷ lệ bổ nhiệm cán bộ từ dưới đi lên ở Techcombank vẫn chiếm phần lớn. Tỷ lệ cán bộ thâm niên cũng tăng hàng năm. Năm 2021, Techcombank có trên 4,300 người đồng hành cùng ngân hàng trên 5 năm, trong đó có rất nhiều nhân viên đã gắn bó trên 20 năm. Đó là con số đáng tự hào.
So với nhiều tổ chức tài chính và ngân hàng khác tại Việt Nam, rõ ràng, Techcombank là một điển hình của tư duy và tầm nhìn chiến lược nhưng cũng đồng thời rất coi trọng yếu tố con người và tinh thần tập thể “muốn đi xa thì đi cùng nhau”. Ông có thể chia sẻ thêm?
Theo số liệu EES, một khảo sát toàn cầu Techcombank tham gia 2 năm một lần, xoay quanh tính hiệu quả, gắn kết của cán bộ nhân viên để Techcombank có thể so sánh được mình đang ở đâu so với các tổ chức trên thế giới. Rất tự hào là, chỉ số EES của Techcombank năm sau lại cao hơn năm trước. Năm nay, bộ chỉ số EES cho thấy tính gắn kết trong Techcombank là 87/100, đưa Techcombank vào vị trí top 25% tổ chức có thứ hạng cao nhất trong khu vực. So với ngành ngân hàng thì kết quả của Techcombank vượt trội hơn hẳn; và so với những tổ chức có hiệu suất cao (High performing organization), điểm đánh giá về nhân viên của Techcombank cũng cao hơn. EES chính là minh chứng cho việc Techcombank luôn đặt con người là tài sản quý giá nhất, luôn đầu tư sâu và dài hạn để phát triển nhân sự và văn hóa tổ chức để phát triển bền vững từ gốc.
Ở “tuổi 28” (1993-2021), đâu là những thách thức mà Techcombank đang nhận diện trên hành trình tiếp theo, theo ông?
Công việc nào, vị trí nào cũng có thách thức, quan trọng là mình phản ứng với nó như thế nào. Tôi cho rằng, điều thú vị ở Techcombank là luôn có nhiều thách thức. Cá nhân tôi thì thấy không có thách thức, cuộc sống sẽ nhàm chán lắm (cười).
Techcombank thường nhắc nhau về thứ tự ưu tiên, hãy chọn đúng việc, nhiều khi phải biết nói Không, chứ không chỉ nói Có. Tiếp đó là là sao để luôn duy trì động lực, khát khao học hỏi, chuyển đổi, tiếp tục những thử thách mới. Điều mà chúng tôi vẫn suy tư nhiều nhất là làm sao để mang lại giá trị tốt hơn cho khách hàng và nhân viên. Cá nhân tôi luôn nghĩ rất nhiều về nên làm cái gì tiếp theo, chọn lựa để tập trung, vì có quá nhiều thứ để làm. Nếu cái gì cũng muốn làm, làm quá nhiều thì dễ thất bại, không cái gì tới nơi tới chốn. Phải đủ sự tỉnh táo để chọn lựa điều cần làm có ý nghĩa, hiệu quả nhất. Điều ấy không dễ, vì kinh doanh nhìn đâu cũng thấy cơ hội, hay phục vụ khách hàng cũng thấy nhiều cái phải làm tốt hơn.
Trong bối cảnh Covid- 19 vừa đi qua, khiến nền kinh tế và doanh nghiệp bị ảnh hưởng nặng nề, theo ông Teccombank cần phải làm gì?
Dịch bệnh COVID-19 gây tác động lớn đến nền kinh tế, và cũng có nhiều khó khăn đối với ngành ngân hàng. Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh, khách hàng của ngân hàng bị ảnh hưởng thì mình cũng bị ảnh hưởng.
Song, nếu chỉ đặt vấn đề hỗ trợ lãi suất khách hàng thêm 0.5 – 1% lãi suất thì rất đơn giản, mà chúng tôi đi vào phân tích tổng thể từ sự am hiểu khách hàng, như Kế hoạch kinh doanh sắp tới của khách hàng như thế nào? Khách hàng cần hỗ trợ gì để phục hồi và phát triển sau đại dịch? Vậy nên trong hoạt động hỗ trợ khách hàng, Techcombank cũng chọn lựa đi từ gốc và từ sự am hiểu các vấn đề của khách hàng. Cùng với đó, chúng tôi tập trung tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên, cả về bảo vệ sức khỏe cho đến nền tảng công nghệ và công cụ làm việc trong bối cảnh covid. Từ đó, hơn 12,000 người sẽ có động lực, cùng hợp tác cho mục tiêu chung. Techcombank cùng CBNV của chúng tôi luôn chủ động thực hiện trách nhiệm xã hội với cộng đồng. Chỉ trong 7 tháng, chúng tôi đã đóng góp 415 tỷ đồng cho các hoạt động phòng chống covid. Cụ thể như: Xây dựng bệnh viện điều trị covid tại Hà Nội, hỗ trợ 2 triệu bộ kit test cho TP HCM, cung ứng 1,000 thiết bị y tế cấp thiết đến các bệnh viện miền nam, hỗ trợ người lao động mất kế sinh nhai tại 15 tỉnh thành…
Xin cảm ơn ông!
Cát Lam
FILI
|
