|
“Sống” thế nào sau sáp nhập?
Tiến trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng đang tiếp diễn và sẽ được đẩy nhanh hơn trong thời gian tới. Những gì SCB, SHB đã, sắp trải qua có thể chưa phải đã tốt nhất, thành công nhất, nhưng đều là những kinh nghiệm quý báu cho những trường hợp M&A tới đây.
Việc của 5 năm hoàn thành trong 7 tháng
Theo một chuyên gia kinh tế, khi DN muốn gia nhập một thị trường hay một lĩnh vực nào đó đòi hỏi phải tiêu tốn rất nhiều thời gian và chi phí, kể cả việc xây dựng thị phần, thương hiệu… Nhận sáp nhập một DN khác trong thị trường cùng lĩnh vực được cho là con đường nhanh nhất.
Từ năm 2001 đến nay, lĩnh vực tài chính – ngân hàng Việt Nam đã chứng kiến nhiều thương vụ mua bán (cổ phần), sáp nhập (M&A) điển hình. Song có hai vụ sáp nhập trong lĩnh vực ngân hàng gây chú ý nhất là sự hợp nhất 3 NHTMCP Sài Gòn – Đệ Nhất – Việt Nam Tín Nghĩa cuối năm 2011 thành NHTMCP Sài Gòn (SCB); và vụ sáp nhập NHTMCP Nhà Hà Nội (Habubank) vào NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) vừa diễn ra gần đây.
Với SCB, sau gần 1 năm, đến nay dư âm của vụ sáp nhập ba ngân hàng đầu tiên hầu như không còn được nhiều người quan tâm nữa.
Thương vụ thứ hai SHB – Habubank, có vẻ như những người trong cuộc đã có thêm nhiều kinh nghiệm hơn nên mọi việc diễn ra nhanh hơn, thuận lợi hơn - như nhận định của các bên tham gia là công việc cần 5 năm đã được hoàn thành trong 7 tháng.
Những con số về hoạt động của SHB sau sáp nhập 1 tháng vừa được công bố: tính đến ngày 28/9/2012, tổng tài sản của SHB tăng 3,6%; tổng nguồn vốn huy động tăng 3,9%; và dư nợ cho vay tăng 1,2% so với số liệu hợp nhất thời điểm sáp nhập (tháng 8/2012). Về số lượng khách hàng, tính lũy kế từ thời điểm sáp nhập 28/8 - 28/9/2012, SHB tăng thêm 9.611 khách hàng cá nhân; 182 khách hàng là tổ chức; số lượng tài khoản cá nhân tăng thêm là 115.592 tài khoản và tăng thêm 2.713 tài khoản của các tổ chức kinh tế.
Với vấn đề đang được dư luận quan tâm nhất hiện nay (và cũng là bài toán khó nhất) của các thương vụ M&A là nợ xấu cũng được SHB đưa ra: Sau 1 tháng sáp nhập, SHB đã thu hồi được 448 tỷ đồng nợ xấu tại các đơn vị của Habubank cũ. Không những thế, lãnh đạo SHB còn đặt mục tiêu khá tham vọng: đưa nợ xấu đến cuối năm 2012 của các đơn vị thuộc Habubank cũ xuống dưới 10%; nợ xấu của toàn hệ thống SHB xuống dưới 5%. Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, đây sẽ là một bài toán không dễ đối với SHB. Nhưng có lẽ, với khả năng “việc của 5 năm hoàn thành trong 7 tháng”, đặc biệt là yêu cầu tái cấu trúc của toàn hệ thống ngân hàng, chính là cơ sở để họ tự tin tiến đến mục tiêu đã đề ra.
Đường đã qua và chặng đang tới
Tại buổi công bố quyết định của NHNN về việc sáp nhập Habubank vào SHB, Phó thống đốc NHNN Đào Minh Tú nhấn mạnh, chủ trương tái cơ cấu hệ thống các TCTD của Đảng và Nhà nước là hết sức đúng đắn, đang dần đi vào cuộc sống và được ngành Ngân hàng triển khai hết sức khẩn trương, quyết liệt theo đúng mục tiêu, lộ trình, giải pháp đã đề ra.
Phó thống đốc Đào Minh Tú khẳng định, NHNN chỉ đạo sát sao, cụ thể, quyết liệt để tiến trình sáp nhập, sắp xếp các ngân hàng nhanh chóng, đúng mục tiêu đề ra. NHNN đã thành lập ban chỉ đạo xử lý tái cơ cấu hệ thống ngân hàng; ban giám sát, tổ giám sát trực tiếp theo dõi đánh giá, hướng dẫn, thanh tra đánh giá toàn diện khách quan thị trường tài chính... Với trường hợp của SHB và Habubank, NHNN cũng chỉ định 1 công ty kiểm toán độc lập quốc tế để có số liệu khách quan, làm căn cứ khách quan nhằm đi đến quyết định trên cơ sở tự nguyện của hai ngân hàng.
Một chuyên gia ngân hàng cho rằng, từ hai vụ đình đám nói trên, có thể rút ra những bài học:
Một là, phải có một lộ trình, những bước đi rõ ràng, công khai. Ví dụ, với vụ sáp nhập Habubank vào SHB, các bên liên quan đã thực hiện sau 7 tháng nghiên cứu tìm hiểu, đánh giá. Và chỉ sau hơn 3 tháng kể từ ngày đại hội cổ đông của hai ngân hàng thông qua, tiến trình sáp nhập đã được hoàn tất.
Hai là, phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, tiến hành từng phần việc một. Tiết lộ từ phía SHB cho thấy, ngay sau khi có Quyết định số 1559/QĐ-NHNN về việc sáp nhập Habubank vào SHB có hiệu lực từ ngày 28/8/2012, hoạt động của SHB đã đi vào ổn định, không có sự xáo trộn lớn, tình hình hoạt động kinh doanh tiếp tục tăng trưởng, thanh khoản tốt. Quan trọng nhất là sắp xếp lại bộ máy, nhân sự sau sáp nhập, tránh gây xáo trộn, hoang mang trong chính nội bộ cán bộ, nhân viên của hai ngân hàng.
“Việc này, đã được SHB tiến hành khá quy lát” – vị chuyên gia này đánh giá. Trước tiên SHB đã cho công bố lộ trình thay đổi biển hiệu, sau đó là tổ chức bộ máy và nhân sự của Habubank cũ được sắp xếp theo tổ chức bộ máy của SHB. Cùng với đó là xử lý vấn đề công nghệ, hệ thống Corebanking của Habubank đã được tích hợp nhằm phục vụ cho công tác quản lý, điều hành và thực hiện chế độ báo cáo thống kê một cách đồng nhất.
Chuyên gia nhận định: Yếu tố thứ ba đi đến thành công cho những vụ sáp nhập là phải có sự hỗ trợ từ phía cơ quan quản lý Nhà nước. Đồng quan điểm này, một lãnh đạo NHNN cho biết, NHNN vẫn tiếp tục theo dõi và sẵn sàng hỗ trợ khi ngân hàng sau sáp nhập khó khăn về thanh khoản, nguồn vốn. Bên cạnh đó, trong trường hợp Habubank sáp nhập vào SHB, NHNN đã đề nghị Ủy ban Chứng khoán Nhà nước có giải pháp hỗ trợ để việc chuyển đổi cổ phiếu của hai ngân hàng được thuận lợi, nhanh chóng.
Tiến trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng đang tiếp diễn và sẽ được đẩy nhanh hơn trong thời gian tới. Những gì SCB, SHB đã, sắp trải qua có thể chưa phải đã tốt nhất, thành công nhất, nhưng đều là những kinh nghiệm quý báu cho những trường hợp M&A tới đây.
Chí Kiên
thời báo ngân hàng
|
