|
Doanh nghiệp tái cơ cấu và bài toán hiệu quả Tái cơ cấu là hoạt động diễn ra thường xuyên tại mỗi doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi không ngừng của xã hội. Khác với xu hướng mở rộng kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề như trước đây, trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, hoạt động tái cơ cấu theo xu hướng co cụm, tập trung về hoạt động chính... trở nên phổ biến hơn. Rẽ hướng… thủy sản Nhiều doanh nghiệp khi kinh doanh chính không thuận lợi đã lựa chọn con đường tái cơ cấu theo một lối rẽ mới. Dù năm 2011 vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra, song HLG dường như có xu hướng chuyển ngành. Kỳ đại hội vừa qua, cổ đông của HLG đã thông qua quyết định chuyển phân ngành từ mã ngành 46 “Bán buôn” sang “Chế biến thủy sản”. Đồng thời, HLG cũng chuyển sang chức năng kinh doanh chính là thu mua, gia công chế biến, xuất nhập thủy sản, gạo, nông sản và nhập khẩu vật tư, máy móc phục vụ nuôi trồng, chế biến thủy sản. Câu chuyện của NTB cũng cần được nhắc đến khi liên quan đến đại gia thủy sản Bình An (Bianfishco) đang đình đám. Tại Đại hội vừa qua, cổ đông của NTB - một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực bất động sản, đã thống nhất sửa đổi, bổ sung ngành nghề kinh doanh, trong đó có khai thác, nuôi trồng thủy sản, sản xuất giống thủy sản. Theo lý giải của HĐQT, việc đầu tư vào Bianfishco là do khó khăn chung của các DN ngành xây dựng nên công ty cần tìm hướng kinh doanh mới. Số tiền mà NTB rót vào Bianfishco là 500 tỷ đồng để cùng sản xuất, kinh doanh và quản lý chi phí, nguồn tiền. Trong đó, 150 tỷ đồng từ nguồn vốn tự có và huy động khác, 350 tỷ đồng còn lại là vốn vay ngân hàng. Lợi nhuận thu về được chia đôi. NTB phải có lợi nhuận sau thuế tối thiểu 15% vốn đầu tư. Tuy nhiên, liệu ngành thủy sản – một hướng đi mới của hai công ty này có phải là cứu cánh không khi bản thân người trong cuộc cũng đang rất khó khăn. Theo Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản (VASEP), trong những tháng đầu năm có đến 30% doanh nghiệp thủy sản có nguy cơ ngừng sản xuất do thiếu vốn, gánh nặng chi phí cũng như sản phẩm xuất khẩu bị giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới. Chưa kể hàng loạt doanh nghiệp thủy sản phá sản như hiện nay có nguyên nhân do tình trạng phát triển quá ồ ạt, dẫn đến thiếu nguyên liệu sản xuất. Còn những doanh nghiệp ngoài ngành lại lao vào đầu tư thu mua, chế biến và xuất khẩu thủy sản. Dở khóc dở cười Một dạng tái cơ cấu khác có thể nói là dở khóc dở cười nhưng cũng phổ biến phải kể đến trường hợp của XMC. Theo báo cáo thường niên, năm 2011 XMC đã nhận trách nhiệm làm công ty mẹ của Vinaconex Xuân Mai Đà Nẵng. Theo đó, XMC thực hiện đầu tư đi đôi với ổn định sản xuất cho Vinaconex Xuân Mai Đà Nẵng và bước đầu gặt hái được những thành quả đáng khích lệ. Song điều đáng nói, khi cổ đông chất vấn tại ĐHĐCĐ thường niên 2012 về lý do không trả cổ tức 2011 mặc dù theo kế hoạch là 15%, ông Đoàn Châu Phong - Chủ tịch HĐQT XMC lại viện lý do đến việc “cưu mang” hai công ty con do Tổng Công ty Vinaconex – cổ đông đại diện vốn Nhà nước hiện sở hữu 51% vốn XMC, chỉ định. Ông Phong cho rằng việc Vinaconex buộc công ty góp trên 50% vốn điều lệ tại Vinaconex Phan Vũ và Vinaconex số 45… mua lại phần vốn góp của Vinaconex đã tác động đến nguồn vốn chủ sở hữu của chính doanh nghiệp, ảnh hưởng không nhỏ đến dòng tiền hoạt động. Đây là hai công ty hoạt động sản xuất không hiệu quả và đều bị lỗ trong 2011. Tại Đại hội, ông Phong thừa nhận công ty chưa lường hết những rủi ro khi đầu tư vào hai công ty trên, và đây trở thành gánh nặng thực sự đối với XMC. Để giải quyết tình hình, XMC trình Tổng công ty hỗ trợ về tài chính, nhân sự để tái cấu trúc hai đơn vị trên trong 2012, nhằm cắt giảm trích lập dự phòng. Song có thể thấy, việc để Vinaconex hỗ trợ trở lại XMC tái cấu trúc hai đơn vị trên là một giải pháp khó khả thi vì bản thân tổng công ty cũng đang lao đao. Theo tính toán ban đầu, việc để XMC tái cấu trúc hai công ty con trực thuộc Vinaconex hoạt động cùng ngành sẽ tạo nên những lợi thế riêng về thị trường, nguồn lực, năng lực quản trị. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, bản thân doanh nghiệp được chỉ định tái cơ cấu chưa hẳn đã mặn mà với việc này. Được biết, hiện XMC đang nắm trên 50% vốn tại 7 công ty, trong đó Vinaconex Phan Vũ lên đến 82%, còn Vinaconex 45 là 61%. Với những công ty niêm yết mà các Tập đoàn lớn nắm quyền chi phối, bản thân doanh nghiệp khó có cách nào để chống lại các thương vụ mua bán ‘bất đắc dĩ” từ trên ép xuống. Trong mối quan hệ đối vốn, Tổng công ty nắm quyền chi phối có quyền áp đặt lên công ty con, trong khi lợi ích và hiệu quả tái cấu trúc thì bị bỏ qua. Suy cho cùng, thiệt thòi vẫn thuộc về cổ đông nhỏ lẻ. Gom về một mối Câu chuyện đầu tư ào ạt và dàn trải là cụm từ được dùng thường xuyên để mô tả phương cách kinh doanh kém hiệu quả tại nhiều Tập đoàn, tổng công ty. Nhiều tập đoàn, tổng công ty nhà nước đang đau đầu với bài toán thoái vốn để giảm dần tỷ lệ đầu tư ngoài ngành theo quy định. Không riêng gì doanh nghiệp nhà nước, khối doanh nghiệp tư nhân cũng từng một thời đua nhau lên “Tổng” và “Tập đoàn”, bành trướng ngành nghề kinh doanh, đầu tư dàn trải. Trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, nhiều hoạt động kinh doanh trở nên không hiệu quả, xu hướng tái cấu trúc mới xuất hiện, gắn liền với co cụm hoạt động, cắt giảm mảng không hiệu quả được xem như phương án tối ưu nhằm gắng sức vượt qua giai đoạn khó khăn. Với DXG, công ty đã tách CTCP Kinh doanh Dịch vụ Bất động sản Đất Xanh (DXS) để mở rộng kinh doanh theo hướng đa ngành trong năm 2011. Sau đó, DXG thấy cấu trúc này không phù hợp với tình hình thị trường, đặc biệt là từ sau khi tách ra, chi phí hoạt động không những không giảm mà còn có xu hướng tăng cao. Cụ thể, chi phí quản lý DN tăng hơn 55%, từ 54 tỷ đồng trong 2010 lên đến 84 tỷ đồng trong 2011. Do vậy, để cắt giảm chi phí, tăng chất lượng và đẩy mạnh cơ cấu, DXG quyết định sáp nhập trở lại DXS. Trong khi đó, DIC lại chọn con đường tái cấu trúc thông qua phương án hợp nhất nội bộ, chuyển đổi CTCP Đầu tư & Thương mại DIC Đà Lạt thành Công ty TNHH MTV do DIC nắm 100%. Sau đó sáp nhập xí nghiệp sản xuất ngói Quận 9 và xí nghiệp sản xuất ngói Quận Bình Chánh vào pháp nhân mới này. Được biết, DIC Đà Lạt có vốn điều lệ 10 tỷ, trong đó DIC nắm 90%. Do công ty này hoạt động kém hiệu quả, lỗ liên tiếp 3 năm từ 2009 đến 2011 nên DIC quyết định tái cấu trúc toàn bộ cơ cấu tổ chức. Theo đó, DIC sẽ mua lại 10% cổ phần của 2 cổ đông còn lại tại Đà Lạt và đổi thành Công ty TNHH MTV Đầu tư và Công nghiệp DIC. Do hoạt động kinh doanh kém hiệu quả nên IDI cũng tái cấu trúc tổng thể và tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước. Được biết năm 2011, công ty đạt 39.6 tỷ đồng lợi nhuận ròng, chỉ thực hiện được 26% kế hoạch. Mặc dù đa dạng hóa ngành nghề là một trong những chiến lược để phát triển doanh nghiệp, song thực tế cũng chỉ ra rằng nếu thiếu một chiến lược bài bản, càng đa dạng hóa, càng đầu tư dàn trải bao nhiêu thì hiệu quả hoạt động càng kém bấy nhiêu. Hướng an toàn nhất là đi theo chuỗi giá trị hiện có. Các bài học của REE, GMD... về đầu tư tài chính hay trào lưu kinh doanh bất động sản một thời là một minh chứng rõ rệt nhất về điều này. Hiệu quả đo lường tái cơ cấu là chi phí tiết giảm, các chỉ tiêu tài chính, mô hình kinh doanh và năng lực quản trị được cải thiện. Sau tái cơ cấu, cơ chế quản lý, tư duy điều hành doanh nghiệp phải thay đổi để hướng đến sự ổn định, chuyên nghiệp và bền vững. Quan trọng nhất là tái cơ cấu phải có sự đồng thuận của cả bộ máy điều hành, cùng hướng đến sự phát triển của doanh nghiệp và hài hòa quyền lợi của tất cả cổ đông. Bội Mẫn (Vietstock) FFN
|
