|
Bông Bạch Tuyết “dọn dẹp” hậu trường
Đưa công ty vượt qua thời khủng hoảng là bài học quản trị mà nhà doanh nghiệp nào cũng được học. Trên thực tế thì sao? Xin lấy câu chuyện về Tạ Xuân Thọ, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết (BBT) đã “dọn dẹp” hậu trường đầy “mạng nhện” của công ty này như một minh chứng.
Trong câu chuyện “dọn dẹp” của Tạ Xuân Thọ - người giữ vị trí điều hành cao nhất của BBT từ tháng 6.2007, ông đã quét chiếc chổi quản trị của mình vào từng ngóc ngách của BBT thời trước kia, trong đó, làm sạch được 2 vùng lớn nhất: con người và tài chính, chỉ trong hơn nửa năm.
Ông có thể nói rõ cụ thể thực trạng của BBT vào thời điểm ông nhận nhiệm vụ và các công việc chính mà ông đã tiến hành trong quá trình “dọn dẹp”?
Ông Tạ Xuân Thọ: Thực trạng của BBT không có gì lạ với nhà đầu tư, đó là hậu quả nặng nề của các năm trước để lại, ngay tại thời điểm tôi nhận nhiệm vụ (tháng 6/2007) vẫn chưa được minh bạch hóa và chưa có giải pháp. Sau khi rà soát một cách toàn diện, chúng tôi đã tập trung giải quyết các vấn đề chính yếu như năng lực sản xuất và kinh doanh, tài chính, các nguồn lực về tài sản cố định, nhân sự và chiến lược phát triển.
Ông có thể nói rõ về năng lực sản xuất?
Ông Tạ Xuân Thọ: Năng lực sản xuất không đồng bộ với năng lực bán hàng do máy móc thiết bị đầu tư năm 2003 bị lệch pha. Cụ thể, năng lực sản xuất bông y tế và bông vệ sinh tai khoảng 70 tấn/tháng, chỉ đáp ứng 60%-70% năng lực bán hàng; trong khi đó năng lực sản xuất băng vệ sinh 2 triệu gói/tháng, hơn gấp 10 lần năng lực bán hàng. Thêm vào đó, việc di dời dây chuyền sản xuất bông tại phân xưởng 16/2 Âu Cơ và tích hợp vào nhà máy tại KCN Vĩnh Lộc từ tháng 2/2007 càng làm cho sản lượng bông sút giảm trầm trọng. Trước tình hình đó, chúng tôi một mặt nhanh chóng hoàn thiện việc di dời và tích hợp máy móc thiết bị, mặt khác cải tiến máy móc thiết bị cũ để tăng năng suất. Đến tháng 9/2007 thì máy móc thiết bị được phát huy 100% công suất và năng suất đã được tăng lên 90 tấn/tháng. Tuy nhiên đây chỉ là giải pháp trước mắt, trong năm 2008 cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị để tăng sản lượng bông y tế.
Về năng lực tài chính đang gặp phải khó khăn, ông đã làm như thế nào?
Ông Tạ Xuân Thọ: Công tác kế toán quản trị trước kia không được thực hiện. Cụ thể, xem nhẹ việc tính giá thành sản phẩm dẫn đến giá thành không chính xác; chỉ dựa trên định mức để đưa ra giá thành bình quân cho toàn bộ sản phẩm làm giá thành kế hoạch và áp vào giá thành thực tế trong suốt nhiều năm bất chấp tình hình thay đổi giá nguyên vật liệu và thực trạng sản xuất, dẫn đến khoản chênh lệch cứ tích lũy dần. Chúng tôi đã điều chỉnh lại phương pháp tính giá thành thực tế của từng sản phẩm theo từng công đoạn sản xuất và theo đúng chuẩn mực kế toán. Phương pháp tính giá thành này tưởng chừng như đơn giản, song với BBT thời kỳ trước quả là cả một vấn đề! Những vấn đề mà kiểm toán loại trừ đối với báo cáo tài chính của các năm trước vẫn chưa được xử lý và chưa được làm minh bạch như giá trị sản phẩm dở dang khống tích lũy lên đến hơn 3 tỉ; các khoản chi phí hạch toán thiếu, hạch toán sai, chi phí chờ phân bổ lên đến gần 3 tỉ; khoản phải thu khó đòi hơn 2 tỉ, nợ cổ tức gần 2 tỉ, nợ ngân sách gần 1 tỉ… Chúng tôi đã điều chỉnh, hồi tố tất cả các khoản này trong báo cáo tài chính năm 2007 để minh bạch và tất nhiên khoản lợi nhuận của năm 2007 được bù trừ một phần cho hậu quả trên. Ngoài ra, khoản nợ ngân hàng gần 40 tỉ đầu tư máy móc thiết bị và nhà xưởng năm 2003 đến nay còn tồn đọng gần 20 tỉ.
Ông sẽ có kế hoạch gì để phát triển các nguồn lực về tài sản cố định?
Ông Tạ Xuân Thọ: Khi tôi nhận nhiệm vụ thì phát hiện một điều rất kinh ngạc là nhà máy tại KCN Vĩnh Lộc đã được hoàn công năm 2004 nhưng vẫn chưa được cấp chủ quyền do có một số khó khăn phát sinh trong quá trình làm thủ tục, trong khi các vị lãnh đạo trước đây thiếu tinh thần trách nhiệm và ngại khó nên bỏ lửng. Chính điều này đã hạn chế hạn mức cho vay của ngân hàng đối với BBT và cũng là rủi ro lớn cho tài sản của công ty. Chúng tôi đã triển khai ngay sau đó và đến tháng 10/2007 thì nhà máy đã được cấp chủ quyền. Sau khi việc di dời phân xưởng 16/2 Âu Cơ hoàn tất, chúng tôi đã lập dự án xây dựng bệnh viện để khai thác quỹ đất 5.000m2 này; đồng thời tiến hành thanh lý các máy móc thiết bị không còn sử dụng cũng như toàn bộ công trình xây dựng tại đây để giải tỏa mặt bằng và mang lại nguồn lợi đáng kể về tài chính cho công ty.
Được biết BBT đã trải qua thời kỳ “thay máu” nhân sự, ông có thể nói rõ cụ thể?
Ông Tạ Xuân Thọ: Cho đến tháng 6/2007 tình hình nhân sự vẫn không ổn định; tình trạng bè phái, bất hợp tác giữa người cũ và người mới; những nhân sự cũ với tư tưởng bảo thủ, trì trệ đã làm ảnh hưởng không tốt đến nhân sự mới. Thêm vào đó, các vị trí quản lý chủ chốt thì lại thiếu nhân sự đủ tầm. Ngay lập tức, chúng tôi rà soát và điều chỉnh cơ chế làm việc; tái cơ cấu sơ đồ tổ chức; thay thế các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công việc như Giám đốc Sản xuất, Trưởng phòng Nghiên cứu phát triển, Giám đốc Tiếp thị, Kế toán trưởng, Trưởng ban kiểm soát nội bộ… Đồng thời để tạo điều kiện để nhân sự phát huy năng lực, nâng cao hiệu suất làm việc, giảm chi phí quản lý và hạn chế chi phí cơ hội; chúng tôi cũng đã tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO và thiết lập hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp ERP, dự kiến sẽ hoàn thành trong quý 2/2008.
Còn cốt lõi của chiến lược phát triển?
Ông Tạ Xuân Thọ: Thế mạnh của BBT là máy móc thiết bị sản xuất bông y tế và băng vệ sinh thuộc loại hiện đại hàng đầu thế giới, thương hiệu uy tín lâu năm trong ngành bông băng y tế, hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc. Để đạt mục tiêu giữ vững thị thế hàng đầu trong lĩnh vực này, chúng tôi hoạch định chiến lược ưu tiên phát triển ngành hàng y tế, bên cạnh đó vẫn theo đuổi việc khai thác hiệu quả dây chuyền sản xuất băng vệ sinh nhằm khắc phục hậu quả của việc đầu tư sai trước đây; mở rộng hoạt động kinh doanh đa ngành nghề để phát huy thế mạnh của thương hiệu và hệ thống phân phối; xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, tạo một hình ảnh BBT mới nhằm gia tăng giá trị công ty. Trong chiến lược đó có việc xây dựng bệnh viện, vừa phát huy được thế mạnh của thương hiệu BBT và cũng phù hợp với chủ trương của Nhà nước khuyến khích xây dựng bệnh viện tư để khắc phục tình trạng thiếu cơ sở khám chữa bệnh trầm trọng hiện nay.
Với khoản lỗ của thời kỳ trước như vừa nói thì làm sao BBT tạo được lãi nhanh chóng để đáp ứng quyền lợi của cổ đông trước sức ép của công ty đã niêm yết?
Ông Tạ Xuân Thọ: Trong một thời gian ngắn, với sự thống nhất cao của HĐQT, Ban điều hành cùng với sự nỗ lực của tập thể nhân viên công ty, các biện pháp trên đã được triển khai đồng loạt nhưng cũng chỉ giải quyết được hơn ½ hậu quả của nhiều năm để lại; phần còn lại là công việc của năm 2008. Là một công ty đại chúng, mọi hoạt động phải minh bạch và thẳng thắn với cổ đông. Ép sức mình để tăng lợi nhuận bằng nhiều cách sẽ làm cho tình hình bi đát hơn. Với một nền tảng lung lay của BBT trước kia, quan điểm của tôi là đưa công ty từ cực âm trở về 0 đúng nghĩa, sau đó mới là phát triển bền vững tiếp tục theo cực dương. Vì vậy, những tháng cuối năm 2007 chúng tôi đặt mục tiêu hàng đầu là khắc phục hậu quả và xây dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững từ năm 2008.
Vậy, để đưa âm về 0 thì công thức cốt lõi là gì?
Ông Tạ Xuân Thọ: Riêng với tình hình của BBT, tôi nghĩ 3 yếu tố quan trọng trong số nhiều yếu tố làm vực dậy công ty là nhân sự, tài chính và sản xuất. Với nhân sự là chuyên nghiệp hóa đội ngũ trẻ, năng động thay thế đội ngũ cũ yếu kém về mặt năng lực. Về tài chính là khai thông tình trạng lời giả lỗ thật của thời kỳ trước, loại bỏ các sản phẩm gây lỗ, cũng như tiến hành các biện pháp, công cụ giảm chi phí. Về sản phẩm thì xác định chủ lực là ngành y tế và đi vào phát triển chiều sâu ngành tiêu dùng.
Vậy đâu là điều khó khăn nhất của ông trong cuộc hành trình đưa BBT từ âm về 0?
Ông Tạ Xuân Thọ: Thế mạnh của BBT là sản phẩm y tế nhưng trước đây lại đầu tư mạnh cho sản phẩm băng vệ sinh thuộc ngành hàng tiêu dùng nên khó khăn cũng từ đây mà ra. Bông y tế thì cung không đủ cầu, trong khi đó băng vệ sinh thì ngược lại. Như vậy, để đẩy mạnh việc tiêu thụ băng vệ sinh, cần tăng cường công tác tiếp thị. Còn để tăng năng lực sản xuất bông y tế thì lựa chọn duy nhất là đầu tư thêm máy móc thiết bị. Cả hai động thái này đều cần có thời gian và nguồn tài chính rất lớn, trong khi chúng tôi còn đang phải cố sức bù lỗ cho hậu quả mà thời kỳ trước để lại, bên cạnh đó vẫn phải nỗ lực ổn định và mở rộng hoạt động kinh doanh.
Từ khi thi tái lập BBT, ông làm cách nào để hệ thống quản trị của mình được vận hành ở mức tốt nhất?
Ông Tạ Xuân Thọ: Triển khai hệ thống ISO hoặc ERP không có gì là lạ ở những doanh nghiệp khác. Nhưng BBT lúc trước không quan tâm, hoặc nếu có thì cũng không có con người đủ năng lực để áp dụng các hệ thống này. Chúng tôi đang xây dựng ISO và ERP rất triệt để để tiết giảm thời gian, chi phí sản xuất, quản lý liên kết phòng ban toàn diện. Một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh mà thiếu những điều căn cơ này thì phát triển khó khăn vô cùng.
Với một tập thể gần 400 con người, ông lựa chọn cho mình cách thức nào để đoàn kết tập thể, để người giỏi ở lâu với mình?
Ông Tạ Xuân Thọ: Tiêu chí đoàn kết là cần thiết trong quản trị nhân sự. Nhưng với cơ chế cũ của BBT, đoàn kết được hiểu là dung túng, bao che những sai trái cho nhau. Bây giờ, BBT đã xã hội hóa, đã đến lúc nhìn nhận khái niệm đoàn kết là những người cùng chung chí hướng vì sự phát triển chung, thẳng thắn nêu ra những điểm yếu của nhau và cùng đóng góp giải pháp để khắc phục. Đó là lý do để chúng tôi thực hiện tái cấu trúc nhân sự mạnh mẽ hơn từ năm 2007. Còn về người giỏi, chúng tôi không chạy theo cuộc đua lương bổng mà làm cho họ thấy tiềm năng và con đường phát triển của công ty và những lợi ích mang tính bền vững về sau.
Ông nói về tiêu chí đoàn kết mới như một khái niệm tích cực, vậy trên thực tế, BBT đã làm được điều ấy chưa?
Ông Tạ Xuân Thọ: Thời gian cận Tết Nguyên đán năm 2007, trước áp lực phải thanh toán công nợ và các khoản lương thưởng cuối năm cho nhân viên, trong khi nguồn tiền từ các ngân hàng và khách hàng bị tắc ngẽn do ảnh hưởng của chính sách vĩ mô chống lạm phát; các cán bộ quản lý của BBT đã huy động tiền cá nhân của mình để cho công ty vay góp phần giải quyết các khoản chi trả nêu trên. Đó là một trong những minh chứng cho sự đoàn kết đã được hình thành ở BBT!
Xin cảm ơn ông!
Nhịp Cầu Đầu Tư
|
