|
Nghe Giáo sư Phan Văn Trường chia sẻ cách “Biến nhân viên thành anh hùng” bằng những trải nghiệm thực tế
Tại hội thảo “Biến nhân viên thành anh hùng” do Cộng đồng doanh nhân FBiz tổ chức, Giáo sư Phan Văn Trường, là chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực đàm phán quốc tế, nguyên cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế cho rằng, lãnh đạo giỏi là người biến nhân viên tầm thường thành những con người phi thường.
Với chủ đề “Biến nhân viên thành anh hùng”, giáo sư Trường muốn nói về những năng lực cần rèn luyện của người lãnh đạo, những tri thức về “rèn quân” bố trí công việc phù hợp, đánh giá nhân viên… để họ có thể phát huy tối đa năng lực. Người lãnh đạo cũng cần phải biết động viên khích lệ để nhân viên dám làm và muốn làm hết sức mình. Câu chuyện của đội tuyển U23 Việt Nam vừa rồi là một minh chứng cho tài năng lãnh đạo của huấn luyện viên. Vẫn là những cầu thủ đó, nhưng dưới sự chỉ đạo tài tình của HLV Park Hang Seo, các tuyển thủ U23 Việt Nam đã làm nên những kỳ tích vẻ vang.
Ông cũng đưa ra hai câu chuyện trải nghiệm trong cuộc đời ông để minh họa cho câu nói “trời có cao bao nhiêu cũng chọc thủng được”, liên quan đến phương cách biến nhân viên thành anh hùng.
Đó là hai siêu dự án lẽ ra không thể lấy được mà vẫn đem về cho Tập đoàn Alsthom Power bởi một chiến lược xuất sắc và đội cảm tử từ những người khuyết tật (dự án Tuxpan – Mexico); và dự án đưa một Tập đoàn từ vị trí thứ 6 thế giới lên vị trí số 1 trong 6 năm nhờ bàn tay “vô hình” của văn hóa doanh nghiệp (Epon – Đức/Hà Lan) trong giai đoạn 1986 - 1992.
Giáo sư Phan Văn Trường: "Từ mỗi nhân viên có thể đẻ ra những chi nhánh vô cùng hứa hẹn sau này, từ tư duy “miệt mài khởi nghiệp” trên mọi lãnh vực, vì thế hãy chủ động giựt quyền khai phá!"
|
“Việc lãnh đạo là phóng thích tiềm năng của cộng sự để họ cải tiến”
Ông kể, 1986 là năm cực kỳ gay go cho Alsthom Power, đó cũng là năm mà ông được thuê về làm Phó Tổng Giám đốc. Alsthom Power có 5 công xưởng chính, 2 ở Anh Quốc, 3 ở Pháp với 25,000 nhân viên, cấu trúc chồng chéo do lịch sử của các cuộc sáp nhập.
Tình hình Tập đoàn lúc này bi đát trên nhiều mặt khi bình quân chỉ có 1 dự án mỗi năm và chỉ ở Trung Quốc; Tập đoàn mất dần ảnh hưởng trên thế giới; từ vị trí thứ 3 xuống thứ 6 thế giới (sau Mitsubishi Heavy Industries, Hitachi, Toshiba, Siemens và ABB); từ vị trí tiềm năng “sáp nhập mua” sang vị trí “sáp nhập bán”; hai lần đổi CEO thất bại; nhân viên mất lòng tin, nhưng vẫn còn kiêu ngạo.
Trong khi đó, Tổng Giám đốc mới và ông lại không được hầu hết toàn bộ nhân viên ưa thích do là người nước ngoài và chuyên ngành khác, vì thế các kỹ sư và chuyên viên tốt nghiệp ngành điện lực coi thường hai người và tuân thủ một cách miễn cưỡng.
Với dự án Tuxpan, ông gặp thách thức khi đội đấu giá đệ trình giá chào đắt hơn 30% giá thị trường (nội giặc). Trong tình huống đó, ông tự hỏi làm cách nào để loại từng đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách mà không phải hạ giá?
Ông đã cầu thị với nhân viên rằng, 2-3 lãnh đạo đã ra đi, nếu nhân viên cứ cư xử như vậy thì Tập đoàn sẽ thua tiếp trong đợt đấu giá này. Trong toàn bộ nhân viên có những người vẫn lạnh lùng, thờ ơ, nhưng còn lại 1% nhỏ vẫn có những người “thương” và nổi bật trong đó có người đã nhiệt tình chia sẻ những thông tin, kế sách xung quanh dự án này.
Từ đó, Tập đoàn đã thắng một trận chiến lớn mà không ai nghĩ có thể thắng với giá thành trên 30% giá bình thường. “Đó là nhờ cách lãnh đạo cầu thị, tiếp nhận, lắng nghe ý kiến và tin tưởng vào nhân viên đã bị “nhốt trong tủ nhân tài” – ông lý giải.
Còn đối với Epon, là dự án lớn nhất thế giới với 5 tỷ USD (giá trị năm 1990); ít rủi ro về thanh toán, lại thuộc vị trí ngay trên biên giới Đức-Hà Lan. Hợp đồng tổng thầu của dự án đã được ký nháy giữa Kraftwerk Union (KWU) và Công ty Điện lực Epon sau 1 năm thương thảo. KWU là công ty con của Siemens, xây dựng hầu hết các nhà máy điện tại Đức, kể cả các nhà máy điện nguyên tử hạt nhân. Trong khi đó, chưa bao giờ Đức để cho công ty nước ngoài xây nhà máy điện trên lãnh thổ.
Vậy nhưng, Tập đoàn Alsthom Power vẫn lật ngược được thế cờ khi ký hợp đồng với Epon sau 2 năm (1992) dù không được sự ủng hộ từ Chủ tịch Công ty mẹ Alsthom và HĐTQ chỉ cho phép chi không quá 1 triệu franc.
Làm sao để thắng được dự án này?
Ông bật mí rằng tiếp tục tin tưởng vào nhân viên mà đã được ông “lôi trong tủ nhân tài” trong dự án Tuxpan. Người này còn “lôi kéo” thêm hai nhân tài khác nhưng không được trọng dụng trước đây, trong đó có một người khuyết tật. Từ đó, bộ ba này đã đưa ra đường hướng rất hay để lấy được dự án.
Có “đũa thần” để chọc thủng trời cao?
Với 2 chiến thắng Tuxpan và Epon “chúng tôi đã chọc thủng trời cao!” – ông ví von, và toàn bộ các “quân thần” nghĩ rằng đội của ông có “đũa thần”.
Nhưng ông chia sẻ rằng, “đũa thần” chính là khi chỉ có hai bàn tay trắng, nhưng não thì vẫn động. Đội cảm tử - những kỹ sư bị loại trước đây đã có sự tương tác trong đội, đó là chìa khóa của sức mạnh vô ngàn. Trong đội cảm tử không ai nghĩ đến bản thân mà chỉ dốc lòng tin vào đội và coi cuộc chiến là cuộc chơi.
“Đó toàn là những chuyện bình thường với những người bình thường, không có đũa thần!” – ông khẳng định.
Và thực sự ông cũng gặp may mắn khi có nhiều người giỏi nhưng lại bị “giam trong tủ” của Tập đoàn. Từ đó, ông quyết định phóng thích họ và thành lập một đội cảm tử để làm gương: Những “thầy tu – người lính” của chúng tôi đây!
Nhưng làm sao điều hành đội cảm tử để phát huy hết tác dụng giành chiến thắng?
Ông cho biết, không có bí quyết nào, nhưng chỉ có:
- Động lực cao khủng khiếp và lãnh đạo là người tiên phong, làm gương
- Đội nhóm hết sức “cô đọng và gắn kết”, bởi “càng đông càng chết”
- Về mặt nào cũng hơn địch một chút, chỉ cần một chút
- Tự tin vô biên. No looser!
- Mỗi cá nhân coi dự án là dự án của riêng mình
- Không ai nghĩ đến thưởng phạt: Đằng nào cũng chết, thà chết hết mình trong vinh quang
- Biệt động quân phối hợp và tương tác chặt chẽ, không họp hành vô ích.
Vậy làm sao để gây động lực, tạo niềm tin cho nhân viên?
Theo ông đó là:
- Không áp dụng phương pháp kinh điển: “thưởng-phạt” (chủ tớ) mà tôn vinh lãnh đạo mới!
- Chủ tịch Tập đoàn mẹ chấp nhận nguyên tắc Giám đốc dự án được ký hợp đồng, thay mặt HĐQT. Vì “không quan liêu” thì ai cũng có thể ký.
- Thay đổi hoàn toàn văn hóa doanh nghiệp, áp dụng mỗi giây mỗi phút: “Đẹp và chuyên nghiệp” cho tất cả mọi nhân viên; “thầy tu và người lính” cho cấp lãnh đạo; văn hóa bách chiến bách thắng tạo sự tự tin.
Bởi theo ông, “đẹp và chuyên nghiệp” thường không đi đôi với nhau, nhưng khi đi với nhau thì trở thành một vũ khí khủng khiếp!
Cuối cùng, ông cũng lưu ý rằng, lãnh đạo cấp trung là nơi có thể xảy ra rủi ro cho công ty. Bởi mọi vấn đề trong quản trị hay quản lý đều nằm ở cấp trung. Vì thế, phải biến lãnh đạo cấp trung, mọi nhân viên, đều phải hành động như chính họ là chủ sở hữu công ty. Bảo vệ hết mình, không để có khe hở, đoàn kết, không tự cho phép gây ra lỗi, mà chậm trễ cũng là lỗi!
Rất dễ biến nhân viên tầm thường trở thành anh hùng của công ty khi động lực cao, khi khả năng sáng tạo được thôi thúc, thì không gì thoát mắt họ, không vị trí nào mà họ không đạt được. Bởi rõ ràng, không động lực nào cao bằng thầy tu muốn chóng đắc đạo!
Ngoài ra, từ mỗi nhân viên có thể đẻ ra những chi nhánh vô cùng hứa hẹn sau này, từ tư duy “miệt mài khởi nghiệp” trên mọi lãnh vực, vì thế hãy chủ động giựt quyền khai phá!
|
Giáo sư Phan Văn Trường đã từng lãnh đạo những đoàn đàm phán lớn. Ông chuyên chào bán những nhà máy điện, hóa dầu, lọc nước hay những dự án xây dựng khách sạn năm sao, hệ thống metro, đường sắt, với giá cả tính bằng triệu USD, thậm chí tỷ USD. Một trong những việc lớn nhất là ông đã giúp cho nền điện lực thế giới cấu trúc lại vào cuối những năm 80. Vì thế ông được mệnh danh là “chuyên gia sắc bén làm cho công nghiệp điện Nhật Bản đảo điên”. Ông đã hai lần được Tổng thống Pháp tấn phong Hiệp sĩ và được Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết trao tặng kỷ niệm chương Vì sự nghiệp giáo dục (2010).
|
Thanh Nụ
Fili
|
