|
Tái cấu trúc CMG: Câu chuyện dài kỳ
Hoạt động tái cấu trúc của CMG sẽ không nhìn vào mục tiêu tăng trưởng mà đặt trọng tâm vào việc cải thiện các giá trị cốt lõi.
Chuyện thay tướng ở FPT đã thu hút sự chú ý của giới kinh doanh trong thời gian qua. Một công ty công nghệ thông tin khác cũng thay tướng nhưng lặng lẽ hơn đó là CTCP Tập đoàn Công nghệ CMC (HOSE: CMG). Lặng lẽ nhưng không ít sóng ngầm, trước hết là khoản lỗ 100 tỉ đồng của năm tài chính 2011, mức lỗ đầu tiên sau 19 năm thành lập. Sau đó là sự thay đổi một loạt nhân sự cấp cao ở các công ty con, rồi sáp nhập công ty…
Kinh tế khó khăn cùng với cạnh tranh gay gắt đã khiến biên lợi nhuận trong 4 mảng chính của CMG giảm mạnh qua các năm.
|
Suy thoái
Trong khoản lỗ 100 tỉ đồng nói trên, có đến 89 tỉ đồng là mức lỗ của mảng sản xuất và phân phối các mặt hàng công nghệ thông tin (hoạt động của CMG gồm 4 mảng chính là tích hợp hệ thống, phần mềm, viễn thông, sản xuất và phân phối các mặt hàng công nghệ). Thời hoàng kim, năm 2009, đây là nguồn tiền chủ yếu của CMG, chiếm gần 70% doanh thu và 45% lợi nhuận.
Cạnh tranh gay gắt của sản phẩm ngoại nhập, sự suy giảm của thị trường bán lẻ là nguyên nhân khiến Công ty lỗ 89 tỉ đồng trong năm 2011. Điện thoại giá rẻ Bluefone của CMG ra đời chỉ hơn 1 năm mà Công ty đã phải tuyên bố tạm ngừng đầu tư vì kinh doanh kém hiệu quả. Máy tính thương hiệu CMS - niềm tự hào một thời của CMG - cũng xa lạ với đại đa số người tiêu dùng.
Tiếp đến là mảng viễn thông - internet. Mảng này được đầu tư từ năm 2008 và CMG dự tính đến năm 2011 sẽ bắt đầu có lợi nhuận. Tuy nhiên, 2011 cũng là năm đầu tiên doanh thu ngành viễn thông Việt Nam suy giảm. Một doanh nghiệp ở giai đoạn đầu tư như CMG cũng không thể tránh được xu hướng chung đó.
Hai mảng kinh doanh truyền thống là tích hợp hệ thống và phần mềm cũng sa sút rõ rệt. Cụ thể, lợi nhuận của mảng tích hợp hệ thống đã giảm 64% so với năm 2010 do chi tiêu công bị cắt giảm, hoạt động đầu tư của doanh nghiệp yếu (do suy giảm kinh tế) và cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành. Mảng phần mềm cũng không khá hơn. CMG thậm chí đã phải tạm dừng hoạt động của C.M.C Blue France, công ty xúc tiến hoạt động kinh doanh của CMG tại châu Âu, để cắt giảm chi phí.
2 lần tái cấu trúc
Khởi đầu từ hoạt động sản xuất và lắp ráp linh kiện máy tính, khi chính sách tin học hóa hệ thống các cơ quan nhà nước được triển khai, CMG đã nhanh chóng tham gia. Sau đó, doanh nghiệp này đã nhảy vào lĩnh vực phần mềm (1996) và sản xuất máy tính (1999). Đến năm 2008, CMG đã trở thành công ty lớn thứ hai về doanh thu tích hợp hệ thống và là thương hiệu máy tính Việt lớn nhất nước.
Trên đà phát triển, CMG đã mở rộng hoạt động ra 3 lĩnh vực mới: viễn thông, phân phối và thương mại điện tử. Theo đó, Công ty đã tái cấu trúc theo hướng lập ra các công ty con chuyên môn cho từng lĩnh vực. Chẳng hạn như CMS sản xuất, phân phối máy tính mang thương hiệu CMG; C.M.C Distribution cho mảng phân phối các thương hiệu máy tính khác… CMC còn liên kết với các tổ chức khác thông qua mua bán và sáp nhập (M&A), liên doanh liên kết, cổ đông chiến lược để tăng quy mô.
2006-2009 là giai đoạn phát triển nhanh của Tập đoàn. Doanh thu tăng trưởng trên 70%/năm, lợi nhuận cũng tăng hơn 30% mỗi năm. Những thành công bước đầu đã xuất hiện. Chẳng hạn, chỉ mới bước chân vào phân phối sản phẩm công nghệ thông tin nhưng trong vòng 2 năm, mảng này đã chiếm gần 50% doanh thu, 30% lợi nhuận của CMG.
Với 8 công ty con, 3 công ty liên kết hoạt động trên 3 trụ cột chính - công nghệ thông tin, viễn thông và thương mại điện tử, những tưởng quá trình tái cấu trúc sẽ là bước ngoặt cho sự tăng trưởng của CMG. Thế nhưng, mô hình tăng trưởng dựa trên mở rộng hoạt động thông qua M&A, liên doanh liên kết đã bộc lộ nhược điểm khi kinh tế suy thoái.
Theo nhận xét của Công ty Chứng khoán TPHCM (HSC), năm 2010, vòng quay vốn lưu động của CMG ở mức thấp so với các công ty cùng ngành (2,1 so với 4). Năm 2011 chỉ số này cũng không thay đổi nhiều. Nguyên nhân là lượng hàng tồn kho và công nợ phải thu của Công ty quá lớn, chiếm tới 57% tổng tài sản. Điều này đã gây sức ép giảm giá bán, trích lập dự phòng, góp phần đẩy cao chi phí trong năm qua.
“Khó khăn năm 2011 đã bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực quản trị rủi ro của Tập đoàn và các đơn vị thành viên. Do đó, việc xây dựng năng lực quản trị sẽ là một trọng tâm trong kế hoạch của năm 2012”, báo cáo thường niên CMG 2012 viết.
Lần tái cấu trúc thứ hai này, Tập đoàn đã dựa vào hình mẫu tái cấu trúc của Công ty Tích hợp hệ thống CMG (C.M.C SI). 2008-2009 là giai đoạn C.M.C SI phát triển mạnh, nhưng lúc này Công ty lại quyết định tái cấu trúc sau khi nhận thấy quy mô bành trướng quá nhanh, khiến hoạt động quản lý nguồn nhân lực không theo kịp. Nhờ đó, mặc dù năm 2011 phải cắt giảm tới 1/3 nhân sự nhưng C.M.C SI vẫn có lợi nhuận.
Từ hoạt động tái cấu trúc tinh gọn hệ thống của C.M.C SI, ban lãnh đạo Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch sáp nhập hợp nhất các công ty con kinh doanh chưa hiệu quả, có xu hướng giẫm chân lên nhau. Chẳng hạn như CMS và C.M.C Distribution đều có mảng phân phối hay CMCTI và CMCTel cùng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông. Song song đó, tập đoàn này cũng sẽ từ bỏ hoạt động kém hiệu quả như hoạt động xúc tiến thương mại của C.M.C Blue France, đầu tư Bluefone.
Như đã nói ở trên, CMG đặt nặng vấn đề tái cấu trúc năng lực lãnh đạo và quản lý để có thể nâng cao năng lực dự báo thị trường, đối phó với các rủi ro. Một mặt, Công ty đi thuê giám đốc cho các công ty con, chứ không chọn các ủy viên hội đồng quản trị. Mặt khác, tăng cường việc kiểm tra giám sát nội bộ. Theo CMG, hoạt động tái cấu trúc sẽ không nhìn vào mục tiêu tăng trưởng mà đặt trọng tâm vào việc cải thiện các giá trị cốt lõi.
Tuy nhiên, nỗ lực tái cấu trúc của CMG đang gặp phải những thách thức lớn. Các mảng kinh doanh truyền thống như phân phối, chế tạo máy tính, tích hợp hệ thống sẽ không còn lợi nhuận cao nữa. Còn muốn đẩy mạnh các lĩnh vực có giá trị gia tăng cao như phần mềm, viễn thông không phải là điều dễ dàng.
Trong lĩnh vực phần mềm, nếu không muốn làm gia công, CMG phải cạnh tranh với sản phẩm của các công ty lớn từ nước ngoài và cải thiện vấn đề bản quyền. Viễn thông cũng không phải dễ ăn. Theo sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông, 3 doanh nghiệp đầu ngành đã chiếm đến hơn 90% thị trường.
Mới gia nhập ngành, cơ sở hạ tầng vẫn còn đang phát triển, định hướng trở thành một “doanh nghiệp trung lập” của CMG (sử dụng hạ tầng viễn thông của các doanh nghiệp khác để cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng) sẽ phải gặp nhiều khó khăn do cạnh tranh từ chính các nhà cung cấp. Liệu CMG có thành công với lần tái cấu trúc này?
Nhất Sinh
Nhịp cầu đầu tư
|
