Tuy vậy, nhiều công ty vẫn thiếu những chiến lược phát triển và tầm nhìn lãnh đạo để gia nhập chuỗi cung ứng toàn cầu thuận lợi.

Chương trình SDP là một trong những hoạt động tiêu biểu nhằm thúc đẩy công nghiệp hỗ trợ phát triển, đã được khởi động từ tháng 6/2018, nằm trong khuôn khổ hợp tác giữa Cục Công nghiệp (Bộ Công Thương) và Tổ chức IFC.

CẢI TIẾN CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ DÒNG CHẢY SẢN XUẤT

Một trong những điểm đặc biệt của chương trình là sự tham gia trực tiếp của 8 công ty đa quốc gia bao gồm: Ford, Canon, Toyota, Panasonic, Denso, Bosch, GE và Schneider Electric. Với sự giới thiệu của các công ty đa quốc gia này, chương trình đã "chấm điểm", chọn ra một danh sách gồm 45 công ty Việt Nam tiềm năng để tham gia giai đoạn 1 của chương trình nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực sản xuất, đáp ứng các chuẩn mực trong việc cung ứng chuỗi giá trị của các ngành mục tiêu như ô tô, điện tử, năng lượng và hàng gia dụng. 

Sau 1 năm triển khai, cho đến tháng 5/2019, kết thúc giai đoạn 1, chương trình đã chọn được 25 doanh nghiệp đi tiếp vào giai đoạn 2. Ở giai đoạn này, các doanh nghiệp được lựa chọn sẽ đề xuất 3 vấn đề chính sẽ được các chuyên gia IFC cố vấn hướng dẫn thực hiện và cải thiện. Hiện các doanh nghiệp đã ở cuối giai đoạn 2 và từng bước ghi nhận được nhiều kết quả tích cực. 

Hơn 2 năm kể từ khi tham gia SDP, Technokom, một công ty cơ khí thuộc ngành công nghiệp hỗ trợ nằm trong chuỗi cung ứng của nhiều doanh nghiệp ô tô, xe máy hàng đầu thế giới như Yamaha, Honda, Canon, Piaggio... đã thực hiện được cải tiến cơ bản trong quản lý và thiết lập quy trình sản xuất. 

"Tồn kho của công ty trước đây có thời điểm lên tới 1.000 sản phẩm/dây chuyền, nhưng giờ mức tồn kho giảm xuống chỉ còn 5-6 sản phẩm/dây chuyền. Dòng chảy sản phẩm của công ty không những không bị gián đoạn nhờ những cải tiến trong vận hành máy móc mà còn được đảm bảo về mặt giá trị", ông Hoàng Văn Kết, Phó giám đốc nhà máy Công ty Cổ phần Technokom chia sẻ. Nhờ vậy, Technokom đã tinh gọn được bộ máy nhân sự, tiết kiệm được khoảng 20-25 nhân công/dây chuyền, hạ giá thành sản xuất và có cơ hội mở rộng hợp tác với những đối tác nước ngoài khác, trở thành nhà cung ứng dài hạn cho các công ty đa quốc gia. 

Tương tự, những điều chỉnh trong 2 công đoạn ép lưu hoá cao su và cắt sản phẩm tại Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Cao su Tương lai cách đây 3 tháng đã giúp năng suất nhà máy tăng tới 15%. Tưởng là sự thay đổi đơn giản cho việc sắp xếp 2 công đoạn này gần nhau hơn, thuận tiện hơn cho khâu sản xuất nhưng lãnh đạo công ty đã phải mất tới 12 năm để tìm tòi và triển khai điều này.

"Qua chương trình SDP, chúng tôi đã biết cách xây dựng được hệ thống dữ liệu sản xuất, từ đó chúng tôi tính toán lại các công đoạn để không gây ra sự ùn tắc trong sản xuất, bố trí hợp lý các công đoạn của toàn bộ quy trình sản xuất", ông Trương Quốc Cường, Giám đốc Công ty Cao su Tương lai cho biết.

KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CÒN HẠN CHẾ

Mặc dù đã có nhiều doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và tham gia vào chuỗi giá trị của nhiều công ty đa quốc gia, theo đánh giá của các chuyên gia SDP, điểm trung bình của các doanh nghiệp Việt dựa trên việc đánh giá 4 tiêu chí gồm quản trị kinh doanh, quản lý chất lượng, xây dựng sản phẩm và hậu cần chỉ đạt khoảng 30/195 điểm, nghĩa là khoảng cách còn rất xa so với chuẩn mực quốc tế và khó có khả năng cạnh tranh.

Theo bà Đào Thị Thu Huyền, Phó Giám đốc Văn phòng Tổng Giám đốc Canon Việt Nam, một trong những hạn chế hiện nay của các công ty Việt Nam tham gia chuỗi cung ứng cho các công ty đa quốc gia là nhận thức và tư duy của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. 

"Nhận thức thay đổi, doanh nghiệp sẽ sẵn sàng lắng nghe và tiếp nhận ý kiến tư vấn từ chuyên gia để cải thiện hơn, đổi mới hơn công tác quản trị, vận hành doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp cứ nghĩ đó là áp lực từ phía nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng trong chuỗi cung ứng thì hai bên sẽ rất khó có được tiếng nói chung và đạt được mục tiêu đặt ra", bà Huyền nhấn mạnh. Bà Huyền cho rằng, SDP cần giúp nâng cao nhận thức cho doanh nghiệp, giúp họ xác định đúng vai trò của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp. 

"Nhiều chủ doanh nghiệp thấy rằng cung cấp cho Canon là tốt rồi, ổn rồi, mà không nghĩ rằng nếu không tiếp tục cải thiện năng lực thì doanh nghiệp sẽ mất khả năng cạnh tranh với chính những doanh nghiệp khác trong cùng ngành trong nội địa. Các nhà sản xuất của Nhật Bản vốn nổi tiếng với khả năng duy trì chất lượng ổn định, do đó họ cũng yêu cầu các nhà cung ứng phải đạt được điều này. Có như vậy, doanh nghiệp Việt mới đi đường dài được với các công ty đa quốc gia", bà Huyền khuyến nghị.

Trong khi đó, bà Hoàng Thu Thuỷ, Trưởng bộ phận quản lý mua hàng toàn cầu Panasonic Việt Nam cho rằng, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ áp dụng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000 trên giấy tờ. 

"Nghĩa là doanh nghiệp cùng lúc vận hành song song một hệ thống bằng giấy và một hệ thống thực tế quản lý khác xa so với những tiêu chuẩn họ được cấp. Họ lấy các chứng nhận ISO này chỉ để có cửa đi vào các công ty đa quốc gia", bà Thuỷ nhận xét. Ông Roger Burghall, chuyên gia tư vấn cao cấp của SDP nhận định, các doanh nghiệp Việt Nam bị động trong tiếp cận các doanh nghiệp đa quốc gia, vẫn có tâm lý chờ đợi các đơn hàng đến với mình. Bên cạnh năng suất, quản lý chất lượng, cần phải cải thiện chiến lược kinh doanh và năng lực quản lý khách hàng. 

Sau quá trình đánh giá doanh nghiệp giai đoạn 1, Cục Công nghiệp cho biết còn nhiều tồn tại ở 4 lĩnh vực mà các doanh nghiệp Việt cần khắc phục. 

Thứ nhất, đối với chiến lược cạnh tranh và hệ thống quản lý, mặc dù doanh nghiệp có xác định được tầm nhìn và chiến lược nhưng còn gặp hạn chế về mặt triển khai. Tuy đã được cấp các chứng chỉ công nhận chất lượng tiêu chuẩn quốc tế, nhưng việc thực tế triển khai ở các doanh nghiệp còn mang hình thức đối phó, hạn chế trong việc quản lý doanh nghiệp hay mối quan hệ với khách hàng.

Thứ hai, đối với hệ thống vận hành sản xuất, hiện vẫn tồn tại một khoảng cách lớn giữa doanh nghiệp đã đáp ứng được mức độ nền tảng và doanh nghiệp đang ở mức trung bình. Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất còn chưa tinh gọn và tận dụng triệt để năng suất của thiết bị máy móc. 

Thứ ba, về quy trình chuỗi cung ứng, doanh nghiệp chưa xây dựng được một quy trình giao dịch ổn định bền vững, gặp hạn chế về tối ưu hoá việc quản lý kho hàng cũng như chưa tiếp thị rộng rãi đến các nhà cung cấp. Điểm hạn chế cuối cùng là ở khâu giới thiệu sản phẩm mới và quản lý vòng đời sản xuất, các doanh nghiệp đã có những chính sách về chi phí đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm tuy nhiên chưa có phương pháp R&D hợp lý.