|
Ngủ đông và nỗi lo bất tỉnh
Với các ngành chịu ảnh hưởng nặng của dịch COVID-19, các doanh nghiệp chọn “chiến lược ngủ đông” để bảo toàn lực lượng chờ ngày dịch bệnh kết thúc.
Tuy nhiên, cách hiểu và thực hiện chiến lược ngủ đông của các doanh nghiệp có phần lệch pha nhau. Đây là điểm rất cần nghiên cứu cho đúng, bởi ngủ đông sai cách không những không giúp doanh nghiệp vượt khó khăn, mà còn có nguy cơ bất tỉnh.
Gấu khi ngủ đông không hạ mức tiêu tốn năng lượng xuống 70% hay 50% so với thời điểm bình thường - nó giảm triệt để tất cả hoạt chỉ duy trì phần cốt.
|
Tránh ngủ đông sai cách
Đây không phải là lần đầu tiên các doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng căng thẳng của nền kinh tế. Giai đoạn 2008 – 2012, Công ty vật liệu xây dựng K.H. đã phải chịu sức ép nặng nề khi nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái do ảnh hưởng của khủng hoảng nợ dưới chuẩn đi kèm với bong bóng bất động sản. Sau một thời gian cầm cự, công ty quyết định thực hiện chiến lược ngủ đông để tồn tại qua mùa khó khăn, chờ ngày kinh tế đảo chiều.
Đối với mỗi bộ phận, công ty quyết định cắt giảm lương và thời gian làm việc theo tỉ lệ: ban đầu là 30%, sau đó là 50%. Ai cũng giữ được công việc, nhưng mỗi người làm ít đi một chút, nhận lương thấp hơn một chút. Chủ doanh nghiệp cố gắng duy trì sao cho Công ty trong thời gian ngủ đông càng giống công ty những thời điểm bình thường càng tốt.
Tình trạng này duy trì được trong thời gian đầu, nhưng càng kéo dài, tình hình có vẻ không khá lên là mấy do khủng hoảng bao giờ cũng kéo dài hơn ta tưởng! Không còn nguồn lực để tiếp tục gánh lỗ, Công ty cắt giảm thêm lương nhân viên, chủ doanh nghiệp bán bớt tài sản cá nhân để góp thêm vào công ty.
Cuối cùng, thời điểm xấu nhất cũng qua đi, thị trường dần phục hồi khi bước sang năm 2013. Các nhân viên còn ở lại Công ty sẵn sàng mở rộng hoạt động nhanh chóng, lấy lại những gì đã mất. Tuy nhiên, cùng lúc đó, vô số các đối thủ khác cũng nhanh chóng mở rộng. Quản lý kinh doanh của Công ty, sau 4 năm đồng cam cộng khổ cùng Công ty- đã bị đối thủ hút về nhờ mức lương cao vượt trội. Các nhân viên cùng ê-kíp của anh này cũng đi theo. Quản lý mua hàng của Công ty, thấy thị trường phát triển mạnh với nhu cầu lớn, đã nhảy ra thành lập công ty riêng.
Như vậy, Công ty K. H. đã đốt hết nguồn lực duy trì hoạt động trong giai đoạn khó khăn, nay không còn đủ sức để cạnh tranh với đối thủ giữ chân nhân viên và duy trì vị thế tốt với đối tác. Một cái kết không mấy tốt đẹp dành cho môt công ty ngủ đông không triệt để!.
Cần ngủ đông triệt để
Ở đây, chúng ta thấy có hai vấn đề quan trọng trong hoạt động ngủ đông: Thứ nhất, ngủ đông không phải là cắt giảm mỗi hoạt động một ít, mà là cắt giảm tối đa đến mức chỉ vừa đủ sinh tồn. Điều này cũng giống như con gấu không hạ mức tiêu tốn năng lượng của từng hoạt động xuống 70% hay 50% so với thời điểm bình thường- nó giảm triệt để tất cả hoạt động thừa thãi (ví dụ như hoạt động cơ bắp) và chỉ duy trì phần cốt lõi còn lại (ví dụ như hoạt động tuần hoàn máu) ở mức tối thiểu.
Tuy nhiên, rất nhiều công ty khi chuyển sang trạng thái ngủ đông lại không như vậy. Thay vì cắn răng cắt bỏ toàn bộ những hoạt động và nhân sự không thiết yếu, họ lại quyết định cắt giảm mỗi hoạt động một chút, mỗi bộ phận một chút, và cắt giảm lương mỗi nhân sự một chút.
Họ cố gắng duy trì sao cho bộ máy cả công ty càng giống thời điểm bình thường càng tốt. Kết quả là, những hoạt động và nhân sự cốt lõi được rót quá ít nguồn lực để duy trì, trong khi công ty vẫn phải oằn mình gồng gánh những bộ phận không quan trọng, khiến cho thời gian cầm cự tối đa của công ty bị rút ngắn và có thể chết trước khi mùa xuân đến.
Như với trường hợp công ty K. H., bộ phận mua hàng và bán hàng là hai bộ phận cốt lõi, trong đó hai trưởng bộ phận chính là hai con người cốt lõi không thể mất. Các bộ phận còn lại cũng như các nhân viên ở dưới thường làm việc theo ê-kíp thuộc nhóm không thiết yếu.
Thay vì giảm lương và duy trì tất cả, chủ doanh nghiệp có thể xem xét cắt giảm bộ phận phổ thông không thiết yếu và để dành nguồn lực giữ chân những nhân sự cốt cán. Sau khi dịch bệnh qua đi, nhân sự phổ thông hoàn toàn có thể được phục hồi nhanh chóng bằng cách tuyển mới với mức lương cao hơn mặt bằng chung.
Thứ hai, không phải cố gắng tìm mồi trong mùa đông, mà là tốc độ quá trình tái khởi động tìm mồi khi đông qua mới là thứ quyết định mức độ hồi phục của mỗi chú gấu. Nói cách khác, sau giai đoạn ngủ đông, cái cần quan tâm chính là khả năng hồi phục lại trạng thái bình thường.
Như vậy, thay vì cố gắng duy trì số lượng nhân sự và bộ phận tối đa sao cho càng giống trạng thái bình thường càng tốt, các doanh nghiệp chỉ cần duy trì những người có thể tái xây dựng đội ngũ. Trong mỗi bộ phận đều có những người đứng đầu có khả năng tái lập ê-kíp, và đó là nhóm cốt cán cần duy trì, chứ không phải tất cả mọi người.
Cắt giảm, đặc biệt là cắt giảm nhân sự trong thời khó khăn, là một việc không ai muốn. Tuy nhiên, với cương vị lãnh đạo công ty trong “thời chiến” thì đây là việc không thể không làm. Trong “thời chiến”, thương vong là không thể tránh khỏi, và sự quyết đoán của nhà lãnh đạo có thể giúp cả tổ chức tránh khỏi cái kết bi thương. Chiến lược ngủ đông là một chiến lược hay trong mùa dịch khó khăn, nhưng hiểu đúng và tỉnh táo thực hiện đúng chiến lược này mới có thể giúp tất cả tồn tại và phát triển.
LỤC TIÊN
Diễn đàn doanh nghiệp
|
