|
Đãi ngộ nhân sự và triết lý quản trị hiện đại
Với mô hình kinh doanh nhỏ, mang tính gia đình, nhân sự chủ chốt của doanh nghiệp cũng đồng thời là những người sở hữu doanh nghiệp, cơ chế chia sẻ lợi ích giữa cổ đông và ban lãnh đạo của doanh nghiệp không được đặt ra. Trong mô hình này, câu chuyện lợi ích rất đơn giản. Câu phương ngôn thường được nhắc đến là “you eat what you kill” – săn được gì thì ăn cái đó. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đương nhiên phải toàn tâm toàn ý làm việc hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp cũng chính là lợi ích của họ.
Với các doanh nghiệp lớn, cơ cấu cổ đông đa dạng, ban điều hành là những người thuần túy đi làm thuê, hoặc nếu có sở hữu thì cũng không sở hữu phần vốn lớn trong doanh nghiệp, câu chuyện chia sẻ lợi ích trở nên phức tạp hơn nhiều. Khác với nhiều người thường ngộ nhận, sự phức tạp nằm ở chỗ nó không đơn giản là giữ chân các tài năng, mà quan trọng hơn, là khiến họ làm việc như thể họ là chủ các doanh nghiệp đó. Sự phức tạp này có hai mặt:
Thứ nhất, nếu không có cơ chế gắn sự thành công của doanh nghiệp với thu nhập của đội ngũ điều hành doanh nghiệp, đội ngũ này sẽ không có động cơ làm việc hết mình để kiếm tiền cho công ty;
Thứ hai, ngay cả khi gắn được sự thành công của doanh nghiệp với thu nhập của họ, thì vẫn có một mặt trái nguy hiểm: Họ được nhiều khi doanh nghiệp thành công nhưng không mất gì khi doanh nghiệp thất bài. Vì thế họ sẽ có động cơ phiêu lưu trong kinh doanh để kỳ vọng công ty thành công lớn. Điều này dễ đẩy doanh nghiệp vào chỗ chạy theo các kế hoạch kinh doanh rủi ro hơn.
Công thức thường được dùng trong các doanh nghiệp hàng đầu với các lãnh đạo doanh nghiệp bản lĩnh nhất trên thế giới là trả lương thấp (nhiều khi chỉ mang tính danh nghĩa) và thưởng rất cao nhưng cơ chế thưởng gắn rất chặt với thành công của công ty trong dài hạn. Với cơ chế này, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gần như “trắng tay” nếu công ty không ăn nên làm ra. Khi công ty thành công họ sẽ được rất nhiều. Điều đó khiến cho lợi ích của họ song hành với lợi ích của cổ đông.
Ví dụ điển hình nhất là CEO huyền thoại của Apple, ông Steve Jobs. Theo thỏa thuận giữa Apple và Steve Jobs từ năm 1997, lương của ông chỉ có 1 USD/năm. Sau 06 năm cống hiến cho Apple và biến công ty này từ chỗ sắp lụi bại thành công ty công nghệ thành công nhất thế giới, ông nhận từ công ty 5,4 triệu cổ phần của Apple vào năm 2003. Steve Jobs không bán các cổ phần này cho tới khi ông qua đời. Vào thời điểm Jobs mất, số cổ phần này của ông có trị giá thị trường xấp xỉ 2 tỷ USD.
Nhận lương 1 USD/năm là trường hợp rất đặc biệt. Trường hợp phổ biến hơn là nhận lương thấp. Thí dụ Tổng Giám Đốc của Coca Cola, ông Muhtar Kent, nhận lương mỗi năm từ 1,2 triệu USD đến 1,5 triệu USD trong những năm gần đây, một con số rất nhỏ so với vị trí và trách nhiệm của ông. Thế nhưng mỗi năm Muhtar Kent thu về khoảng từ 25 đến 30 triệu USD từ các khoản thưởng liên quan đến thành công của Coca Cola. Đây là phần thưởng cho Muhtar Kent khi đã giúp đẩy giá trị thị trường của công ty này từ 118 tỷ USD vào tháng 7 năm 2008 đến 168 tỷ USD tháng 2, 2013.
Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp vẫn đang loay hoay với bài toán làm thế nào để giữ chân được nhân tài. Vì thế, ngay cả câu chuyện trả lương cao với nhiều doanh nghiệp đã là một cuộc cách mạng. Không nói tới doanh nghiệp nhà nước mà ngay cả nhiều doanh nghiệp tư nhân cũng chưa dám bứt phá trong việc trả lương và thưởng cao cho lãnh đạo công ty. Một phần là do tâm lý sợ bị “ném đá” bởi dư luận. Phần khác là do lối suy nghĩ của các cổ đông cũng chưa có nhiều thay đổi theo hướng đánh giá đúng mức giá trị của tài năng đi làm thuê.
Không bứt phá được về chế độ lương thưởng luôn dẫn đến tình trạng méo mó trong động cơ làm việc của lãnh đạo doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, các lãnh đạo doanh nghiệp tìm cách tự kiếm tiền cho mình bằng nhiều con đường khác nhau thay vì tập trung làm lợi cho công ty. Cách thường thấy là việc nhận các khoản hoa hồng của các nhà cung cấp. Thế nhưng cũng có những cách tinh vi hơn, như lập ra các công ty vệ tinh do họ sở hữu để lấy tiền của doanh nghiệp do mình quản lý dưới hình thức chuyển giá, chuyển doanh thu, hoặc nhận đầu tư.
Điểm đáng mừng là xu hướng hiện đại hóa quan hệ giữa chủ sở hữu và đội ngũ lãnh đạo công ty đang có bước tiến khá mạnh trong hàng ngũ các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam. Một trong những gần đây thường được nhắc đến là phát hành cổ phiếu ưu đãi (giá rẻ) cho nhân viên (ESOP). Chỉ tính riêng trong vài năm gần đây, hàng loạt các doanh nghiệp tư nhân lớn ở Việt Nam đã công bố các chương trình ESOP.
ESOP của doanh nghiệp Việt Nam:
Ấn tượng nhất trong danh sách này là VinaGame, với số cổ phần dự kiến phát hành lên tới 12,732% so với tổng số cổ phần của công ty trước khi phát hành cổ phần ESOP. Chương trình này của VinaGame sẽ kéo dài trong vòng 07 năm, từ 2014 đến 2020. Ít ấn tượng hơn đôi chút là Mía đường Quảng ngãi (Quasuco) với xấp xỉ 5% vốn điều lệ, Thủy sản Bến Tre (ABT) với xấp xỉ 3,7%, Coteccons với 3,32%, SacomBank với 3,1%, và Masan với 2,23%. Một số bluechips khác như SSI và FPT có số cổ phần phát hành theo ESOP khá nhỏ, dưới 1%. Điều này là dễ hiểu vì các lãnh đạo chủ chốt của SSI và FPT vốn đã là các cổ đông lớn trong hai doanh nghiệp này.
Các chương trình đãi ngộ này là vô cùng quan trọng vì nó giúp tạo động cơ mạnh mẽ cho các nhà quản lý trong công ty phấn đấu hết mình cho cổ đông. Nó cũng giúp loại bỏ tình trạng các nhà quản lý trong doanh nghiệp thay vì phấn đấu tăng trưởng công ty để hưởng ESOP thì lại tập trung vào kiếm tiền riêng từ công ty. Đương nhiên, ESOP chỉ thực sự có tác dụng mạnh nhất khi nó là một chương trình dài hạn và gắn với các thành tích phát triển của công ty mà các nhà quản lý này đem lại. Sẽ là vô nghĩa nếu ESOP được triển khai mà thiếu vắng sự gắn kết chặt chẽ giữa thành tựu của công ty với các phần thưởng này.
Sanh Tín (Vietstock)
infonet
|
