|
Câu chuyện tăng trưởng của các công ty tại Việt Nam
Bên cạnh những cách thức tăng trưởng cơ bản, năm 2011 - một năm nhiều thách thức, cộng đồng kinh doanh Việt Nam đã chứng kiến 2 nước cờ mới cho chiến lược tăng trưởng bền vững.
Bốn năm kể từ khi kinh tế suy thoái, giới kinh doanh đã nỗ lực tăng trưởng theo nhiều cách. Theo tài liệu “Top-line Growth” của tạp chí kinh doanh Harvard Business Review, tăng trưởng doanh thu đến từ 3 yếu tố thường thấy là cải tiến sản phẩm (innovation), tập trung tiếp thị đến khách hàng (customer focus) và đưa ra giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng (solution). Tuy nhiên, còn có một yếu tố quan trọng khác là thông qua các thương vụ mua bán và sáp nhập (M&A).
Chính các thương vụ M&A đã giúp giải quyết mục tiêu tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp. Một là cho những doanh nghiệp mới vào thị trường và nuôi tham vọng trở thành những đế chế kinh doanh mới với tốc độ tăng trưởng nhanh và cao. Hai là cho những doanh nghiệp đang hoặc chuẩn bị “đụng nóc” tăng trưởng xét về nội lực và cần chuyển sang giai đoạn mới nếu không muốn bị lâm vào cảnh thoái trào. Có thể nhìn thấy rõ qua những câu chuyện tăng trưởng từ các thương vụ M&A của Công ty Bất động sản Bình Thiên An (BTA), Masan Consumer (MSF), ICP, Diana và Kinh Đô (KDC).
Thâu tóm
Thị trường bất động sản Việt Nam rõ ràng đang thách thức bất kỳ một nhà đầu tư chuyên nghiệp nào vì là sự gắn kết phức tạp, đầy rủi ro giữa các “nhà”: ngân hàng - chủ đầu tư - thầu chính - thầu phụ - nhà cung cấp. Điều đó cũng cho thấy, để đảm bảo tăng trưởng cao trong ngành này, một doanh nghiệp phải có được sự hỗ trợ tốt từ các đối tác để vừa tận dụng những lợi thế (về giá, tiến độ, sự linh động, hợp lý trong thanh toán) và vừa hạn chế những rủi ro (chậm thanh toán, cho ra sản phẩm không đạt chất lượng).
Nhận ra điều này, ông chủ của BTA - được biết đến khá nhiều qua dự án Đảo Kim Cương (quận 2, TP.HCM) - đã thực hiện cách thức tăng trưởng mới. Đó là đầu tư vào các bên liên quan trong chuỗi xây dựng nhằm tận dụng lợi thế của các công ty này.
Nếu không tính đến khoản đầu tư vào Vinafco (VFC), một doanh nghiệp vận tải thì ở lĩnh vực xây dựng, nhóm cổ đông BTA đã mua chi phối cổ phần của Beton 6, một công ty chuyên sản xuất cấu kiện bê tông đúc sẵn phục vụ công trình. Tiếp đó, 2 năm trở lại đây, BTA đã đầu tư vào Descon, một tổng thầu xây dựng có tiếng và sau đó là PER 8, nhà cung cấp cơ điện lạnh. Gần đây nhất là việc sở hữu 20% cổ phần trong Công ty Xây dựng Cotec (Coteccons - CTD).
Việc đầu tư vào các bên liên quan nhằm tạo ra một hệ thống xây dựng khép kín đã giúp BTA nhanh chóng tạo được “quyền lực mềm” trong giới này. Nhưng quan trọng hơn, tốc độ tăng trưởng của BTA sẽ nhanh hơn, được cộng hưởng nhờ vào sự tăng trưởng của các công ty “vệ tinh”.
Cần nói thêm, ông chủ BTA có thể đã mua được cổ phần với giá tốt. Các báo cáo tài chính của Vinafco (VFC), Beton 6 (BT6), Descon (DCC) trong những năm 2007, 2008, 2009 cho thấy khá nhiều con số tăng trưởng doanh thu âm. Chẳng hạn, VFC có tăng trưởng doanh thu bình quân -19% (2007-2009), BT6 là -5,6% (2008-2009), DCClà -16,7% (2008-2010). Việc mua lại cổ phần tại các công ty đang gặp khó khăn (nhưng có tài sản giá trị cao) dễ khiến nhiều người liên tưởng đến thủ thuật đầu tư của ông trùm bất động sản Donald Trump (Mỹ). Và cũng không quên BTA sẽ được hưởng lợi từ CTD, một doanh nghiệp có mức tăng trưởng doanh thu gần 70% (2009-2010).
Ông Trịnh Thanh Huy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc của BTA, cho biết cách thức tận dụng cơ hội cho tăng trưởng là “không bao giờ mua cái gì khi thị trường tốt, mà chỉ mua khi thị trường xấu đi”.
Chiến lược tăng trưởng qua M&A của BTA chưa có kết quả rõ ràng vì ông chủ của doanh nghiệp này vẫn đang tiếp tục hoạch định những chiến lược mới cho các công ty vệ tinh, cũng như giải quyết một số vấn đề của thời kỳ hậu M&A.
Nếu trong lĩnh vực xây dựng nổi lên câu chuyện M&A của BTA thì trong lĩnh vực tiêu dùng có câu chuyện của Masan Consumer (MSF). Masan (MSN) ra đời từ đầu những năm 2000, chuyên sản xuất nước tương, nước mắm, mì gói, hạt nêm mang thương hiệu Chinsu với doanh thu thuần 3 quý đầu năm 2011 đạt hơn 4.000 tỉ đồng.
Cách thức tăng trưởng doanh thu của Masan gần giống với luận điểm của tài liệu “Top-line Growth” của Harvard Business Review. Khi đối mặt với sự cố nước tương có độc tố 3-MCPD, ông chủ Masan (MSN) nhận thấy đây là thời điểm tốt để tăng trưởng. Đối với việc cải tiến sản phẩm, Masan (MSN) tung ra nước tương sạch Tam Thái Tử không có 3-MCPD. Trong việc tiếp thị đến khách hàng, Masan (MSN) nêu khẩu hiệu “Nước tương không có 3-MCPD” và trao giải thưởng 1 tỉ đồng cho ai tìm thấy chất này trong sản phẩm của Công ty. Đối với giải pháp cho những vấn đề tiêu dùng, hàng loạt các chiến dịch vì sức khỏe người tiêu dùng đã được công ty này tung ra để tiếp thị cho sản phẩm sạch của họ như nước mắm không có u-rê, mì không có chất transfat (chất béo có hại cho sức khỏe)…
Kế hoạch này đã giúp MSN đi từ kẻ thấp bé trên thị trường trở thành một công ty có mức tăng trưởng đột biến với doanh thu năm 2008 đạt 1.992 tỉ đồng, tăng gấp 3 lần so với năm 2007. Hiện nay, MSN chiếm 80% thị trường nước tương và giữ vị trí thứ hai trên thị trường mì gói.
Thế nhưng, sang năm 2012, hoặc xa hơn, tăng trưởng có thể là một vấn đề lớn của Masan khi thị trường bị bão hòa và những cuộc “đổi đời” bằng cải tiến sản phẩm và tiếp thị tiêu dùng sẽ trở nên khó khăn hơn. Trên thực tế, MSN cũng không thể đột phá thêm bằng các thông điệp gây sốc nào nữa, trong khi 2 đối thủ mì gói Acecook và Công ty Thực phẩm Á Châu (Asia Foods) vẫn đang kè sát; còn thị trường nước tương, nước mắm thì liên tục xuất hiện các thương hiệu mới.
Tuy nhiên, một thuận lợi cho MSN là năng lực tài chính của Công ty đã được cải thiện đáng kể nhờ khoản đầu tư 160 triệu USD của Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) bên cạnh 500 triệu USD vốn đầu tư cổ phần tư nhân trong 2 năm qua và khoản tiền mặt hơn 4.000 tỉ đồng.
Con đường tăng trưởng để trở thành đế chế tiêu dùng mới của MSN trở nên rõ rệt hơn trong năm 2011, khi công ty này mua chi phối Vinacafe (VCF), doanh nghiệp đầu ngành cà phê với tỉ lệ 50,11%. Nhìn vào những con số tài chính của VCF cũng có thể thấy được tiềm năng tăng trưởng của MSN. Năm 2010, sản lượng cà phê hòa tan của Vinacafe khoảng 17.000 tấn và doanh thu khoảng 65 triệu USD.
Chắc chắn trong câu chuyện tăng trưởng của MSN thời kỳ tiếp theo sẽ không thể vắng bóng VCF, nhưng MSN và VCF làm gì trong câu chuyện tăng trưởng ấy thì vẫn còn là chuyện hậu trường.
Sáp nhập
Bên cạnh việc thâu tóm, sáp nhập lại thể hiện một ý chí khác của các nhà kinh doanh về vấn đề tìm động cơ tăng trưởng mới cho doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp Việt Nam hiểu rằng 2 thách thức lớn nhất của họ là trưởng thành và đại chúng hóa trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự lên ngôi của công nghệ, sức ép tiêu dùng và cạnh tranh.
Và để giải quyết những thách thức này, một số doanh nghiệp như Diana và ICP đã chọn con đường tham gia các định chế toàn cầu. Bước đi lớn nhất của ICP là bán lại phần lớn cổ phần cho tập đoàn hóa mỹ phẩm và thực phẩm Ấn Độ Marico. Còn Diana mới đây cũng đã bán lại 95% cổ phần cho Unicharm (Nhật).
Ông George Nolen, Cựu Chủ tịch của tập đoàn công nghiệp Đức Siemens, từng đúc kết một công thức hoàn hảo cho tăng trưởng gồm 6 yếu tố chủ đạo: nền tảng chiến lược, hiểu biết thị trường, phân phối tốt, hệ thống sản phẩm đa dạng, quan hệ khách hàng và tinh thần đổi mới của chủ doanh nghiệp. Các điều này dường như đều có ở cả Diana lẫn ICP trong suốt chặng đường phát triển của họ.
Diana và ICP là những doanh nghiệp đã sớm khai phá những thị trường mới. Diana ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất băng vệ sinh trong khi ICP tiên phong khai thác thị trường mỹ phẩm cho nam giới còn bị bỏ ngỏ. Cả 2 đều có sự hậu thuẫn của các định chế tài chính nước ngoài như Goldman Sachs, Mekong Capital, BankInvest để tạo ra một chuỗi sản phẩm đa dạng (Diana có gần chục sản phẩm thuộc đủ mọi phân khúc giá và ICP có hàng loạt thương hiệu con cho từng lứa tuổi bên cạnh sản phẩm chính là X-Men). Hai công ty này cũng có hệ thống phân phối được xây dựng theo mô hình chuẩn của các tập đoàn đa quốc gia. Hai ông chủ Đỗ Anh Tú (Diana) và Phan Quốc Công (ICP) cũng là những nhà kinh doanh có nhiều kinh nghiệm làm việc ở các tập đoàn quốc tế.
Chiến lược tăng trưởng của 2 công ty này đã thành công khi Diana đạt tăng trưởng bình quân 30%/năm với doanh thu hơn 1.000 tỉ đồng năm 2010; còn ICP đạt doanh thu hơn 40 triệu USD so với năm đầu tiên đầu tư (10 năm trước đó) và tăng trưởng cũng khoảng 30%. Riêng ICP đã nỗ lực tạo tăng trưởng bằng hình thức liên kết đầu tư hoặc mua chi phối các công ty như Smart Tailor (liên kết mở rộng sang lĩnh vực thời trang), Orangina (liên kết mở rộng sang lĩnh vực phân phối), Công ty Thực phẩm Thuận Phát (mua chi phối để mở rộng sang lĩnh vực thực phẩm). Nhưng phần lớn các thương vụ này hoặc đã không thành công (Smart Tailor, Orangina) bởi tính chuyên môn và điều kiện khách quan, hoặc vẫn trong giai đoạn tái cấu trúc (Thuận Phát). Và hiện nay, động cơ tăng trưởng của ICP chủ yếu vẫn đến từ sản phẩm chủ lực X-Men.
Như vậy, ICP và Diana dù đang tăng trưởng ổn định nhưng dường như đã “đụng nóc” tăng trưởng xét về nội lực. Sau thương hiệu X-Men, ICP đã cho ra đời hàng loạt các thương hiệu sản phẩm cho trẻ em, tuổi teen, doanh nhân, cũng như các sản phẩm gia tăng giá trị như dầu gội trị gàu, chống rụng tóc. Tuy nhiên, những sản phẩm này chưa mang lại sự tăng trưởng đột phá. Tương tự như vậy với Diana, ngoại trừ thương hiệu băng vệ sinh, các sản phẩm được mở rộng thêm như tã giấy và giấy tissue vẫn chưa thực sự nổi bật.
Trong khi đó, cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và các sản phẩm mà ICP và Diana đang kinh doanh cũng không phải là thế mạnh của Việt Nam. Đó là chưa kể cho dù có sự hậu thuẫn của các định chế tài chính thì việc chi phí vốn tăng (do lãi suất và lạm phát cao) cũng đang tạo ra thách thức cho các công ty kinh doanh sản phẩm tiêu dùng như ICP và Diana. “Cách thức để đưa công ty tiếp tục tăng trưởng là gia nhập vào một đế chế kinh doanh lớn”, ông Tú, Diana, cho biết. Và sắp tới, chắc chắn không chỉ có ICP và Diana.
Phần lớn các thương vụ M&A trong 2 năm qua đều có cùng mục tiêu là tạo động cơ tăng trưởng mới cho doanh nghiệp. Nhưng không phải lúc nào con đường tăng trưởng qua M&A cũng thành công. Rủi ro lớn nhất là M&A có thể không góp phần tạo tăng trưởng mà ngược lại, còn tạo gánh nặng cho doanh nghiệp, nhất là gánh nặng nợ nần. Năm 2011 cũng chứng kiến vụ lùm xùm của Công ty Cổ phần Nước giải khát Sài Gòn (Tribeco), con cưng một thời của Kinh Đô, với những kết quả tài chính không mấy sáng sủa.
Kinh Đô (KDC) là bằng chứng sống động của một đế chế kinh doanh đi lên từ M&A vào thời kỳ hoạt động này vẫn còn khá xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài thương vụ mua kem Wall’s của Unilever, đầu tư vào một công ty văn phòng phẩm, Kinh Đô (KDC) còn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm Tribeco (TRI), một công ty có tiếng trong lĩnh vực nước giải khát khi đó. Những tưởng Kinh Đô (KDC) sẽ tạo được sự đột phá khi TRI tăng trưởng, nhưng kết quả lại đi ngược lại với kỳ vọng đó. Từ quý IV/2008 đến quý III/2011, hầu như quý nào TRI cũng đều bị lỗ nặng, trong khi tỉ lệ sinh lời của các ngành hàng thực phẩm bất chấp giai đoạn kinh tế khó khăn vẫn khá cao, tới hơn 30%.
Bài học của KDC cũng khiến người ta liên tưởng đến trường hợp của ICP, khi ông chủ công ty này tham vọng lấn sân sang nhiều lĩnh vực khác bằng M&A. Cho đến nay, việc mua chi phối Thuận Phát với tham vọng tạo tăng trưởng cao vẫn chưa thấy tín hiệu gì tích cực. Đó là chưa kể theo một nguồn tin riêng của NCĐT, ông chủ của ICP đã phải giải quyết những rắc rối liên quan đến tài chính không thể lường trước (xuất phát từ Thuận Phát) sau khi thương vụ này hoàn tất.
Việt Thương
NHỊP CẦU ĐẦU TƯ
|
